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1、 浅析国有企业绩效管理存在的问题及解决对策 郝耀强摘 要：在现行市场经济条件下，国有企业的优势逐步消失，面对新的竞争环境，国有企业如何发挥自己现存的优势，提高自己的地位，是摆在管理者面前的重要问题。本文就市场经济条件下的国有企业绩效管理问题及对策研究，在对国有企业深入调研分析的基础上，揭示了国有企业绩效管理中存在的问题，并对如何解决这些问题提出解决方案。面对国有企业在我国大背景下管理的特殊性，有针对性的提出国有企业的绩效管理中的共性问题。提倡以人性化的绩效管理方式，用企业整体发展战略带动员工绩效，用员工职业发展规划推动员工绩效。这就要求企业与员工共同发展，同时进步，最大限度地挖掘员工的潜能，激
2、发员工的主动性，为每一位员工搭建发展的平台，让企业成长，员工成材。使员工在实现个人目标的同时，也达到企业的目标，实现了员工与企业的共同发展。关键词：国有企业；绩效管理；问题；解决对策；一、绩效管理存在的问题绩效管理是现代企业尤其是国有大中型企业管理体系中不可或缺的一环，有效的绩效管理会给我们日常的管理工作带来极大的便利。如果绩效管理运用得当，对员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。国有企业的战略规划、发展目标决定着企业的整体运营绩效的走向。企业制定正确的战略目标，企业每名员工的工作绩效会决定企业绩效的整体导向。绩效管理固然重要，很多企业也已经享受到了绩效管理的成果，但绩效管理并不是“万用良
3、药”，在实际管理中，很多企业都会遇到或多或少的问题，有一句话说的“不做绩效管理是等死，做了绩效管理是找死”，不无道理。企业在绩效管理实施过程中，发现问题如果不能妥善解决，没有应对风险的能力，很大程度上会走上歧路，导致绩效管理成了鸡肋。（一）绩效管理定位的模糊绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效管理要管什么，绩效管理目标是什么。绩效管理的定位直接关系到绩效考核的实施，定位的不同会引起考核上的很大差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在对绩效管理的意义和目的不明确，仅仅是为了得分和奖惩员工而进行考核，这样做的结果通常浪费了大量人力物力和时间在上面，考核也受到了员工的抵触，没有收到良好的效果，反而造成了
4、员工管理的困难。考核的结果最终也不能被合理利用。考核定位的偏差主要表现只看到了绩效考核中的一个点，没有把绩效的作用充分发挥出来。公司盲目的认为考核就是为了将员工的工资水平拉开差距，对于奖金发放有所依据。考核只是绩效管理过程的一个环节，考核的核心是为了更好的发现员工存在的长处和不足，运用于员工的培训、晋升、奖惩和薪酬，其最终目的是为了提升企业、团队的整体绩效水平。企业片面的将考核定位为工资、奖金分配的依据和来源，或许会对员工产生一定的激励作用，但是如果运用不当，不但不会产生激励效果，还会导致员工每到月底、年中和年终的考核时，产生焦虑、烦躁甚至痛恨的情绪。（二）可量化所占指标比重较低绩效考核的重点
5、是员工业绩和效率，不少国有企业在绩效考核上过于注重德和勤的考量，对于业绩和效率往往避而不谈或是没有量化，考核中定性指标占比较高，定量指标占比较少。考核者根据自己对被考评者的印象来主观判断进行评分，甚至有的考核者会戴上有色眼镜凭借个人的喜好等因素来评分。量化指标占比低，导致绩效考核考不准、考不服的情况严重存在。（三）考核周期设置不合理目前多数国有企业为了减轻工作量，多数采用一年一考核。实际上，对于不同的绩效指标考核周期也不尽相同。对于短期固定任务绩效，可能要以完成的时间段做完考核周期，对于年度绩效指标，则可通过较长的时期内进行考核，但在固定期间内也应进行跟踪和沟通。（四）考核关系不够合理多数国有
6、企业采用的方式是由考核领导小组来实施评分，这种考核方式的优势在于可以保证考核的客观、公正，但是考核领导小组不能全方位的了解员工的绩效情况，对于绩效反馈和面谈也不能提供强有力的支持和保障，所以，僅由考核领导小组进行考核是有局限性的。（五）领导重视程度不够高层领导是支持公司实行绩效管理的，但是对于绩效管理的认识比较片面，将绩效管理当成简单的工作评价。认为绩效管理一旦执行，就可以一劳永逸，不再去关注和过问，没有把绩效管理作为一项长效工作来抓，对绩效管理重视程度不够。还有部分高层领导为了照顾私人感情，或者出于其他的原因，绩效管理政策持反对意见。（六）对绩效管理的作用理解不深绩效管理应着眼于未来，绩效管
7、理的作用是帮助企业全面地提高员工素质，使企业生生不息。目前，部分国有企业的人力资源管理还局限于人事管理阶段，这也和该企业的人力资源工作者管理水平有关，他们难以建立和完善企业科学绩效管理体系，在第三方协助设计和引入绩效管理体系后，他们也只是操作执行者。从调查企业来看，每次进行绩效考核都会一丝不苟的进行宣传和动员，但是取得的效果都不尽人意。国有企业员工仍然存在较多的负面情绪，认为搞绩效考核就是要砸饭碗、扣工资，最后搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工从事于某项工作，对于按部就班、得过且过的工作方式习以为常，工作积极性欠缺。企业要抓工作绩效时，这部分员工便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考
8、核或者故意拖拉，阻碍绩效管理有效的发展。二、绩效管理问题解决对策为了提升企业竞争力，我国企业必须在企业内部进行大刀阔斧的改革，真正建立产权清晰、责权明确、管理科学的现代企业制度。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理理念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、优秀的员工队伍等综合实力。企业的绩效管理是企业管理的重心。建立一套行之有效的绩效管理系统，对推进企业的核心竞争力，推动企业战略实现、提高经营业绩是非常重要的。每个企业都应该逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标。endprint（一）创新人性化绩效管理思路绩效管理人性化就是以人的秉
9、性为基础进行的管理，在绩效管理中心引入人性化的管理理念，以员工为中心抓绩效管理的全过程，员工作為企业最重要组成资源和主要的管理对象，最大限度的围绕调动员工的积极性和主观能动性开展绩效管理工作，使员工在工作中体现存在感、价值感，在绩效管理实施过程中应该尊重员工、信任员工、重视员工，让员工获得更加全面的自由发展空间。绩效管理人性化不是刚性管理，主张少用刚性制度，每个员工不同的个性都应获得尊重，才能让组织管理在多变的环境活动更能适应多样化的员工。人性化管理是管理的最高境界。现代企业管理更要体现出由刚到柔的人性化管理总体思路。（二）建立以人为本的绩效管理体系绩效管理中引入以人为本的管理理念，就是要求绩
10、效管理的全过程以员工的发展为中心。“人本”的核心涵义，是指任何活动开展的根本目的都是以人为中心。企业中人本管理的终极目标是谋求员的全面、自由发展从而推动企业健康、稳定的发展。人性化绩效管理的思想精髓和最高境界是以人为本，这是贯穿人性化绩效管理的一条主线。绩效管理之所以是人力资源管理的核心，正是由于它将管理赋予新的内涵，从以人为本的理念出发，并合理的运用于具体操作中。以人为本绩效管理还体现在有效的沟通上，从绩效目标设定到绩效实施，再到绩效结果反馈面谈上，充满艺术和以人为本的沟通往往能起到事半功倍的效果。企业的发展战略是由员工的点滴绩效组成的，企业要站在员工的角度，为员工提供职业发展的美好前景，并
11、帮助员工制定职业生涯规划，企业战略和管理模式一定会得到员工的认同和拥护。（三）加大员工参与力度绩效管理要围绕员工来开展。实现员工参与就要具有员工提出建议的渠道、管理者授予的权力、良好的沟通反馈机制。在制定组织战略目标、绩效标准要充分听取员工意见，发挥员工的主观能动性，在绩效实施过程中甚至在进行绩效考核时，都要让员工能够参与其中。员工充分参与才能更好的了解企业的战略和绩效管理的意义，才能将个人的发展和工作目标相结合，才能发挥最大的创造性和潜力。实现绩效管理人性化的基本途径是要员工参与。在信息如此发达的年代，除了与外界广泛的信息沟通外，组织内部的沟通也必不可少，员工参与效果的提高要靠有效的沟通来实
12、现，这也是也是人性化绩效管理的体现。绩效管理人性化的核心是激励，贯穿于管理活动的始终。激励分为事前、事中和事后。包括了目标制定前精神及物质上的承诺，目标实施中表扬与鼓励，目标完成后承诺兑现等。有效的激励应做到公平、及时、全面。同时应注意根据员工个性的不同，有的放矢。（四）构建共同发展的绩效管理理念绩效管理目标应和企业整体发展战略相一致。这也是使员工行为与企业期望一致的一个重要途径。当今社会瞬息万变，学习型组织是未来企业的最主要形态。企业要生存发展，必须占有人才优势。帮助员工实施职业生涯规划、为员工提供培训机会，然后根据企业的总体目标，层层分解到每一名员工，使员工将个人发展与企业前途相结合。高效
13、绩效管理体系会使员工不由自主地激情迸发，昂扬奋进，不断推动企业战略向前发展。人性化绩效管理就是要关注员工个人发展，为其实现职业生涯规划提供帮助。如果关注和帮助都是空谈，绩效管理就很难落到实处。（五）遵循绩效管理基本的原则公平是建立考核制度和实施考核工作的前提。人力资源管理工作确切的科学依据来源于考核的公平合理，考核结果要符合考核对象的客观情况。绩效考核的基础保障公平客观。在绩效计划的制定中必须把任务目标、组织目标与考核内容有机的结合起来，还要实现考核标准、体系设计和考核系统客观的统一。建立严格的考核制度，管理者要树立认真负责的考核态度，来实施绩效考核，考核结果要能够客供、科学、有效的体系员工绩
14、效情况，并且根据员工绩效情况，能够反应出员工的绩效高低。采用行之有效的考核制度，即便不同的考评主体对同一被考评人进行考评，结果也应该是相近或相同的，应用相同的评估标准，反应出来的绩效情况也不会因人而异，避免考核出现亲亲疏疏的情况。绩效考核的周期设置一般采用累积法、拆分法、等同法。累积法是把若干个业绩周期累积在一个月或者一个季度进行考核；拆分法就是把一个业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段；等同法就是业绩周期和考核周期相一致。在企业中，为不同部门和岗位设置考核周期，要采用分类管控的原则。如管理序列的员工，要对公司战略的实施负责，短期内难以取得成果，考核周期一般为半年或一年；职能序列的员工，要采用
15、行为考核的方式，随时监控可记录，考核周期一般是月度加年度；生产序列的员工，由于每个批次产品的周期可能不同，要结合产品周期或工时制的方式进行考核。合理设置考核周期，对于考核的准确性、科学性都有极大的促进。考核指标设置要将定性与定量相结合，能量化的尽量量化，量化指标由上级分管领导和考核领导小组共同评价；定性指标由上级、同事、下级、自己、相关客户和考核领导小组共同评价。采用定性和定量相结合的考核方式，既能够客观、全面有针对性的对员工做出科学的评价，又能在考核中增加领导的参与度，不论在对员工绩效提高上，还是在领导的重视程度上，都能起到良好的作用。考虑到各项考核指标的应用方向的不同，因而需要对评价结果的
16、重要程度上设置不同的权重。将考核指标细化后，通过分配不同的权重来体现每一项指标的重要程度，同时让被考评人了解哪些指标是改进绩效的重点。公开原则考核的内容、标准和结果都应向考核对象公开，这是保证考核民主性的重要手段，考核公开也有利增强员工对于组织的信任感和归属感；有利于考核的公平与合理：更有利于被考核者改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。（六）规范绩效考核的流程制定考核计划。在对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析的基础上，按照该岗位的工作目标和工作职责来制定绩效周期内该做什么，做到什么程度。考核目标实施。明确考核目标后，被评估者要开始制定工作任务计划，为实现考核目标服务。选拔考核人员。通过考核计划，合理制定哪些考核项目由哪个层级的人来评价考核。收集信息资料。作为考核基础信息必须要真实有效，根据组织的不同采取不同的方法收集。评估与反馈。对考核结果进行定性和定量的进行反复的全
