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1、国际金融贸易中心工程项目部工作总结 *国际金融贸易中心工程项目部自2009年6月份组建以来，在总部领导和各部门的关怀支持下，以“实践科学发展观”理论为指导，认真贯彻落实部工作会议精神，顺利完成了阶段性的目标，主要工作总结如下 一、主要经济技术指标完成情况： （一）、施工进度及产值指标完成情况：工程总承包部下达2009年计划产值指标为200万元。截至2009年底，预计实际完成产值4000万元。预计完成形象部位为：a区c区4段完成b1梁板砼浇筑；b区地上二层结构完成；c区2段地下一层结构完成；c区3段完成0.00施工；c区5段地上四层结构完成；c区6段地上三层结构完成；水电配合预留预埋。工程自20
2、09年8月5日正式开工建设，原地下b塔沉降后浇带范围以内的结构工期为165天，由于a区基坑支护和相邻建筑物沉降问题，业主要求暂停a区施工，对b区及c区1段、c区5段及c区6段进行抢工，工期压缩至120天形成“东抢西缓”局势。项目部在总部领导的支持和帮助下，经过项目部人员的不懈努力，顺利地在2009年11月底完成了上述阶段性抢工目标。技术、质量、安全、工程、劳务、经营管理等均处于受控状态。 （二）、质量目标完成情况。自开工以来，截止目前完成土建工程检验批报验220批次，一次验收合格率100%；设备安装检验批报验140批次，一次验收合格率100%；现场巡查发现质量问题186项，现场解决157项；下
3、发质量隐患通知单53份；出具处罚通知单14份，并与各分包单位签订了质量协议书，质量总体处于受控状态。 （三）、安全生产和消防保卫工作。全年安保工作达到了开工之初制定的管理目标，安全生产未发生重伤以上的安全事故。治安、消防、文明施工等各项安全管理目标均达标。共与分包单位签订安全、消防、临电协议，共计18份。安保工作处于受控状态。 （四）、经营管理及工程款收付情况。由于本工程为阶段性付款工程，截至目前还未到工程进度款支付节点，但我项目部将在收到业主拨付的工程款后，按比例上缴总部管理费。 目前施工生产进度、安全、质量、经营等各项工作处于良好的受控状态。 二、科学管理高起点精心组织筑精品 项目部在组建
4、初期就本着管理高起点的科学理念，在施工现场规划、文明四区的建设、劳务队伍的选择等各项工作中都以高标准、高质量严格程序管理。*国际金融贸易中心工程对工期的要求十分紧张，因此科学组织，合理调配生产资源，在降低成本的同时，保证施工进度至关重要。项目部根据项目的具体实施环境和结构特点，编制了项目管理体系文件，主要涵盖的内容有工程的整体规划、质量保证体系、安全保证体系、文明施工措施、工程建设进度计划及保证措施，管理力量及劳动力安排计划，施工机械配置计划。在现场施工生产部署方面，合理确定施工工艺流程的划分，分阶段动态调配劳动力数量，精心组织材料、设备及周转材料的及时供应。同时，项目部还采取以下五项主要措施
5、保证施工进度：一是与各参施单位签订了工程目标任务书，明确施工进度目标，并与经济挂钩，用经济杠杆调动参施单位的生产积极性；二是加强现场监督管理力度，每天按照施工计划对各参施单位的施工人数、施工进度进行严格检查，工程进度一直处于受控状态；三是分阶段开展劳动竞赛活动，并详细划分成若干可操作的考核指标，每月进行检查评比，奖优罚劣，在检查评比和相互竞争中促进施工进度；四是每周召开两次生产调度会三次质量、安全专题会，及时总结上周任务完成情况，调整、部署下周工作计划；五是设专人负责计划管理，编制施工计划，进行进度协调控制。通过以上措施的实施，现场施工进度始终处于良性受控状态，受到了业主、监理的一致好评。目前
6、现场a区顺做部位完成格构柱安装；b区地上一层结构施工；c区2段地下土方施工；c区3段地下一层施工；c区5段地上四层结构完成；c区6段地上一层结构完成。各项工作正在紧张、有序地进行。 三、重视安全生产管理、牢固树立全员责任意识 （一）、抓好建章建制工作，打好安全管理基础 为了有序的开展各项安全管理工作，按照各级政府和集团有关管理规定，结合*国际金融贸易中心工程的实际，项目部编制了施工现场文明安全施工管理细则、新入场队伍管理办法等共计10份指导性文件，予以指导现场文明安全施工，承奉安全无小事的原则，确保各项安全生产管理工作顺利完成。 （二）、新工人入场安全教育与专项教育相结合 自开工以来，项目部以
7、建筑工程总承包部2009年安全教育指导纲领和项目部教育提纲为主导，对全场1150名作业人员分批次教育培训，全场作业人员受教育面达到100，考核通过率100，分批、分次对塔吊司机、信号工、架子工、电焊工等特殊工种的操作人员进行有针对性的专项教育，每月接受教育的特殊工种平均达36人次，尤其11月份开始，在*市开展的“施工安全百日会战”活动中，积极宣传落实上级指示精神，利用黑板报、标语横幅等形式营造活动气氛，确保了各项活动优良达标。传统教育文本中很多的教育内容大道理较多，落实到文化水平较低的作业人员身上较为困难，针对这一特点，项目部以讲课的形式结合工程进度在b区大型钢构件施工现场讲解安全注意事项和各
8、类防护设施使用交底，并根据现场情况定期召开现场会，每周制定目标。安全教育工作以“要我安全到我要安全”为工作宗旨，进一步提高了作业人员的安全意识。 （三）、安全检查落到实处 由于分包队伍在自有管理人员责任以及能力和实际需求有很大差距，给安全管理工作增加了很多困难，加上在外埠施工的工作时间相对较长、工期紧张、工序流程比较困难。尽管如此各级安全保卫管理人员能够忠于职守、尽职尽责，安全检查做到了问题消项，有检查就有复查，检查制度落实到了实处，确保了施工现场全天候受控。截至目前对顶板支撑体系、脚手架、塔吊进行大规模验收共计37次。本项目施工面积大，作业人员分散。为做到“哪里有施工哪里就有安全员”的管理要
9、求，项目部将各作业队安全员共8名，调动起来，纳入总包安保部集中管理，统一部署日常安全检查工作，将每日的专项检查重点、施工安全旁站、巡视检查相结合，每天指定重点防范区域，做到重点部位紧盯紧守，次要部位检查到位的原则，全面掌控现场的安全施工。 （四）、抓好消防保卫和劳务管理工作 监督督促各作业队做好农民工的工资支付和对工人“八个统一”实名制管理工作的落实。总包设立专职的劳动管理员，对分包的劳务人员进行全方位的管理。项目部组织对参施人员的安保意识、消防事件进行教育培训。施工现场、生活区、办公区实行封闭式管理。成立义务消防队。建立门卫和巡逻护场制度，做到有合同有教育考试就有考勤，就有工资表，有工资表就
10、办理出入证，并对班组进行抽查。24小时值班并保证通讯畅通。施工现场出入实行出入证制度，建立出入场人员车辆查验和登记制度，进场人员持胸卡进出现场、办公区。现场8个一级配电箱、14个二级配电箱和现场消火栓由机电部专门负责监管。加强消防保卫工作，对易燃易爆的材料严格按照存放规定管理（乙炔、氧气、油漆等）。 四、塑造精品工程、重视质量管理 本工程的总体质量目标是确保“*杯”、争创“*班奖”，项目部编制并下发了质量目标设计，针对作业队的管理，出台了质量奖罚办法、质量管理措施、质量管理办法，结合现场容易出现质量问题的工序，针对性的编制了质量通病的预防与措施，以文件形式对作业队进行了质量通病克服的细部分解。
11、进一步的建立健全了质量保证体系，通过方案和交底，明确技术要求、质量标准、施工中的控制重点，严格执行“三检”制度及“样板引路”制度，保证合格率，提高优良率。在技术质量管理方面，我们做了以下几个方面工作： 1、坚持工程样板引路制度。 项目部对所有分项工程坚持制作样板，请业主、监理、设计、专家提出好的意见，对一些工艺做法、工序衔接和质量控制等方面提出意见，待改进、验收通过后，组织有关施工人员学习样板施工工艺，使操作人员对每个分项工程质量标准做到了规范化和标准化，真正满足质量规范的要求。 2、实行技术质量分析会制度 为把施工中常见的质量通病和质量事故消灭在萌芽状态，项目部定期由总工程师主持召开技术质量
12、分析会，要求各级管理人员及施工班组参加，有目的、有预见的研究工程质量问题。根据现场质量情况，以投影方式从正面与反面对现场容易出现的质量通病进行讲解，细化到每个工序节点，明确做法。随时召开班组以上级别的钢筋、模板、混凝土专题会，班组之间相互沟通，提出合理化建议，为工序之间的穿插发生矛盾打了一剂预防针。一是对工程实施质量预控，做到方案有目标，施工有标准；二是对工程质量趋势进行分析；三是分析已经出现的质量问题（含不合格物资、不合格过程）和可能造成质量问题的潜在因素；四是对质量趋势、质量问题，制定出相应的预防和纠正措施；五是对影响工程质量的主要问题及时进行纠正并以通报或纪要等形式予以发布。 3、加强施
13、工过程监控 在工程施工中，项目部严格执行“三检制”（即自检、互检、交接检），编写了现场各类工序的质量要求如：现场混凝土质量要求、钢筋加工质量要求、现场模板质量要求、现场直螺纹钢筋绑扎的质量要求，要求各作业队将各类质量要求做牌挂在现场，以便工人直观学习，一目了然理解现场的操作方法。实行质量一票否决权，对模板支架、钢筋、格构柱钢管柱安装等关键工序，技术部、质量部、工程部联合验收，凡是未经过验收或验收不合格的工序，不能转入下道工序施工，重要工序实施重点管理。在关键工序施工前，进行现场集中交底，使施工质量得到有效控制。 4、加强材料、构件质量控制 一是把材料进场关，建立健全材料进场前的质量检查验收制度
14、，成立专项检查小组。项目部坚持对所有进场的原材料及成品、半成品，均进行严格的检验，达不到质量标准的坚决不使用；二是对材料、构件生产厂家进行企业资质等级、产品合格证、检测试验报告等进行严格的审查工作。尤其注重检测报告中的各项技术指标，是否满足合同及材料规范要求。项目部实行24小时值班制，保证现场随时处在受控状态。 五、抓好经营管理工作确保实现双赢目标 本工程中标后，总部领导、总部相关部室及项目主要领导已就本项目成本进行过多次测算，并根据测算结果同业主进行了多次合同谈判，取得了一定的成果。合同签订后，项目部组织各职能部室进行合同交底，重点讲述合同中可能会出现的风险及规避措施、我部的利润点及亏损点和
15、亏损点的弥补措施等，使得项目部全员对本工程的整体经营思路有明确的认识，全员树立牢固的经营意识，努力将“项目经理部”转变为“项目经营部”。 本工程土建实行扩大劳务分包模式，业主供应钢筋，总包供应砼及钢筋桁架板、提供垂直运输机械及防水专业分包，其它由劳务分包单位自行承担。水电安装工程专业分包，我方收取一定比例管理费。所有合同最终签订前，均经过项目部各部室及项目部领导会签，并报总部审核会签，补充完善合同。 项目部严格按照总部的财务管理制度对资金进行管理，在项目核算中心派驻项目的财务人员的协助下，完善各项资金审批制度，尤其是对分包工程（劳务）款实行申请会签制度，即由分包单位按计量工程（劳务款）额进行申请，项目部各部室领导及项目主要领导签署意见，最终财务人员汇总会签意见后再付款。另外，项目部按照“八个统一”的要求进行劳务管理，特别对各分包民工工资的发放实行监控，尽可能避免劳务费纠纷。 六、加强党风廉政建设提高项目管理水平 项目党支部紧紧围绕部党委的工作部署，积极开展“实践科学发展观”重要思想的教育活动，充分发挥党支部的协调作用，形成以班子建设为核心的团队建设风格，充分发挥党支部、共青团和工会组织的职能作用。通过深化“创建学习型领导班子”活动，重点解决班子的责任心、执行力和工作能力等问题，工会、共青团等组织发挥自身优势
