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1、CONFIDENTIAL协助天狮集团战略设计和成功完成首次上市二OO三年七月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第一页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以为提供的帮助2SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第二页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company延续辉煌时面临的挑战企业增长战略天狮集团需要
2、确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程以支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功迄今的快速发展1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素2002 年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品2002 年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸
3、易、现代物流多产业共同发展的跨国企业 1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设近2700家专卖店。在全球，天狮已拥有600万稳定的产品消费群体天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地”3SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第三页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望战略组织结构上市执行天狮面临的
4、挑战企业发展战略天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程，支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张麦肯锡公司的支持领导战略制定 何处竞争 如何竞争何时竞争制定业务单元具体战略制定上市战略进行现金流预测和价值评估制定组织设计 组织架构 管理流程岗位描述建立绩效管理系统 关键业绩指标（KPI） 薪酬体制 绩效合同筹备 选择顾问商签服务合同 制定沟通战略执行 流程管理 制作沟通材料4SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第四页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKins
5、ey&Company麦肯锡为中国联通的上市提供协助项目背景公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者麦肯锡的角色制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定，并在公司内部达到共识实施具体的细分市场分析产生的影响清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍客户遵循业务计划
6、，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础2000年6月22日在香港成功上市，目前的市场价值约为2千亿港币*2000年9月20日5SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第五页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company麦肯锡为中石油的上市提供协助项目背景准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划 公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司麦肯锡的角色确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程设计并帮助实施业绩管理和
7、激励体系，包括与每个业务签定业绩合同编写工作流程说明和关键业绩指标产生的影响将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构与近50万名企业员工签订业绩合同公司在海外上市目前在纽约股市的市场价值约为354亿美元*2000年9月20日6SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第六页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company国家麦肯锡的角色麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我
8、们也帮助客户获取最大的潜在市场价值麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心资料来源：FPIS database麦肯锡协锡协助企业业上市部分案例简简述案例麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益 ，以充分的准备迎接最终的上市7SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第七页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Compan
9、y上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构上市执行3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料8SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第八页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company公司远景目标的四要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府
10、法规、竞争及经济环境的展望 公司将参与的业务及地理范围 公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明9SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第九页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company举例：通用电气的远景对未来的观点竞争领域竞争优势的来源未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势 全球化的领域 多个行业领域 能成为行业第一或第二的领域 可以通过出色经营取得高
11、回报的领域卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效的技能知识共享我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力 10SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励
12、机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料上市执行11SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十一页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company天狮面临三方面的整体战略性议题天狮的关键议题何种业务范围提供最佳的增长和盈利机会？天狮需要具备何种能力建立致胜的价值实现系统？天狮需要以多快的速度建立这些业务？业务范围产品地域客户价值实现系统增长阶梯利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？所有的客户群是否都均等地渗入？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速
13、度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间 (年)研究生产营销与销售分销物流配送服务何处如何何时12SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十二页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company业务范围问题 何处竞争我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们应该采用哪种技术？我们的品牌应向哪些业务进行合理的扩张？我们是否要改变集中于中国市场的策略？我们是否应大力全球化，以获得与同业全球领先者竞争的能力？在今后5年发展成为全
14、球领先者的目标是否可能？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户13SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十三页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company价值实现系统议题 如何竞争议题 我们是否应该成为 研究生产营销物流配送销售及分销服务 设计、营销的市场巨头？ 我们应该主要生产自有品牌还是做OEM？ 我们的研发工作与国际上的竞争对手相比是否很强？ 我们是应该自行分销还是要利用一级分销商进行分销？我们建立直销渠道的速度有多快？我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创
15、造潜力？价值实现系统示意14SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十四页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company成长阶梯议题 何时参与竞争利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？我们是否对所有的客户群都均等地渗透？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入/扩张哪些新业务？我们什么时候进入或加速扩张选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长线业务上？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间 (年)示意15SHO/020206/SH-Into to GCO(
16、2000GB)第十五页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月46个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解，建议宣传材料上市执行16SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十六页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company内容与信息沟通地域扩张电子商务技术Digitalcity(Tribune Co.)CHINA INTERNET CORP强大的伙伴联盟能够创造巨大的价值 SVC: $77B美国在线案例17SHO/020206/SH-Into to GCO(2000GB)第十七页，编辑于星期二：十二点 十五分。McKinsey&Company选择合作伙伴时应注意以下关键问题需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？重点合作对象应具备何种条件？应在全球还是中国范围内寻找合作伙伴？应给予合作伙伴何
