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1、目标与绩效管理（华润超市专题培训课程）,第一页，编辑于星期二：九点 五十三分。,企业导入HR系统的难点和问题,第二页，编辑于星期二：九点 五十三分。,几个关于HR系统的问题,为什么： 中国很多企业导入人力资源管理系统往往是“成效甚微”？为什么：中国很多企业导入绩效考核系统往往也总是“事与愿违”？,第三页，编辑于星期二：九点 五十三分。,管理系统的意识基础,规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新主人公意识？危 机意识？,第四页，编辑于星期二：九点 五十三分。,管理变革的认同错位,决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中
2、、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！,第五页，编辑于星期二：九点 五十三分。,企业不同层级的关注点,企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！,第六页，编辑于星期二：九点 五十三分。,HR系统的作用力,构筑共同的愿境企业的引导力；健全管理的体系企业的推动力；创造纳新的环境企业的吸引力；建立吐故的机制企业的优化力；形成学习型团队企业的源动力 。关键词：渗透企业目标、建立管理回路；倡导团队学习、构筑共同愿境！,第七页，编辑于星期二：九点 五十三分。,HR
3、系统与“回路管理”,道家的理论：有阴就有阳；有黑就有白；有上就有下；有来就有往。关键词：管理不能违反自然规律！,第八页，编辑于星期二：九点 五十三分。,HR系统与“均衡管理”,权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！,自己的目标,公司的目标,团队的目标,关键词：管理不能违反人性！,第九页，编辑于星期二：九点 五十三分。,各级管理者工作侧重,企业高层：A、发展规划；B、结果检验；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！,第十页，编辑于星期二：九点 五十三分。,“目标”与“任务”,什么是“目标”？什么是“任务”？什么是“计划”
4、？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！,第十一页，编辑于星期二：九点 五十三分。,管理的“五星标准”,一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！,第十二页，编辑于星期二：九点 五十三分。,HR系统与企业实战（案例）,战略定位,财务,品控,销售,市场,生产,研发,集团,人力资源,第十三页，编辑于星期二：九点 五十三分。,咨询顾问公司能力判断,具业务专业的能力（权重20%）；有项目推动的能力（权重30%）；与企业沟通的能力（权重50
5、%）；常见的误区：重专业、轻推动、欠沟通失败！,第十四页，编辑于星期二：九点 五十三分。,HR系统导入成功要素,观念的改变：80%；行为的改变：20%；高层的决心：80%；中层的决心：20%；全员的行动：80%；领导的行动：20%；企业的作用：80%；顾问的作用：20%； 关键词： 企业的利益：80%； 设置正确的期望值！个人的利益：20%。,32,第十五页，编辑于星期二：九点 五十三分。,一、目标绩效管理概述,第十六页，编辑于星期二：九点 五十三分。,以往企业管理的重心,领导服从命令；理解坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。表现形式：自上而下。,第十七页，编辑于星期二：九点
6、五十三分。,现代企业管理的重心,教导（领导）学习、人力资源；团队（理解）均衡、共同的愿景；创新（经验）应变、危机管理；绩效（公平）测评、考核；能力（资格）甲A、甲B。表现形式：360度全方位。,第十八页，编辑于星期二：九点 五十三分。,以往管理者工作侧重,1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。,第十九页，编辑于星期二：九点 五十三分。,现代管理者工作侧重,1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。,第二十页，编辑于星期二：九点 五十三分。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而
7、后已！,第二十一页，编辑于星期二：九点 五十三分。,“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,第二十二页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效评估与绩效管理,不能将绩效评估等同于绩效管理；绩效评估只是绩效管理的一部分；只做评估而忽略其他环节失败！关键词：绩效评估不等于绩效管理！,第二十三页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理是什么,绩效管理是一个持续的交流过程；该过程由员工和主管达成协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责
8、； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。,第二十四页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理不是什么,经理要求员工做的各项工作或事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用的工具；一月或一年一次的填表工作。关键词：绩效管理是团队间持续沟通的过程！,第二十五页，编辑于星期二：九点 五十三分。,经理最烦恼的事情是什么,需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁
9、该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误。,第二十六页，编辑于星期二：九点 五十三分。,员工最烦恼的问题是什么,不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。,第二十七页，编辑于星期二：九点 五十三分。,目标绩效管理的功能,使你不必陷入各种事务中（过细管理）；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要
10、信息时没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。,第二十八页，编辑于星期二：九点 五十三分。,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,第二十九页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理成功的要素,合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；告诉员工绩效管理的益处以获取支持；不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；评价只是绩效管理系统的一个环节；管理绩效必须将所有环节结合起来使用。,第三十页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理的实用性准则,越简单越好；文字工作越少越
11、好；尽量减少官僚程序；越节省时间越好；它需要最大限度的愉快；或者是尽量减少不愉快。它应满足员工和组织的需要；如大家认为浪费时间，它就可能无效。,第三十一页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理同企业的关联,公司战略计划和发展方向；公司年度计划和目标；工资、奖金和福利；各级员工的升降调离；人力资源开发计划；财务计划的预算过程。,第三十二页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效计划中经理的作用,制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急；经理必须帮助员工共同制定目标和标准；必须要有将口头协议制成文档的过程；由员工完成计划的最终稿双方在上面签字；如果需提供帮助，将
12、你的承诺附到计划后面。,第三十三页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理与员工,员工也需要了解绩效管理；如果不了解他们将不会合作；向员工阐述绩效管理的步骤和益处。绩效管理是：经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。,第三十四页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理的工作方法,定期的书面报告；选择方法和形式；定期的经理员工会议；进行一对一的会见；小组讨论会议。,第三十五页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理的工作循环,绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；绩效管理最有效的环节： 计划和评价中间的环节持续的沟通。关键词：去掉沟通就不是绩效管理！,第三十六页，编辑于星期二：九
13、点 五十三分。,绩效管理与持续沟通,创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因；请员工提出进行沟通的有效办法；沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备；持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。回答下面两个问题：我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？,第三十七页，编辑于星期二：九点 五十三分。,二、绩效考核方法评估,第三十八页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效考核评级法,优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：评级方法最大的弱点来源于它的优点；因为易于使用、忘记为什
14、么要做这项工作；注重表格，填完表后就以为万事大吉。关键词：过多注重表格：很可能将事情干得更糟！最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！,第三十九页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效考核排名法,评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别；如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！,第四十页，编辑于星期二：九点 五十三分。,排名法使用问题实例,销售房屋：业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新客户而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛
15、扑抢电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看，公司团队精神和凝聚力下降。,第四十一页，编辑于星期二：九点 五十三分。,目标和标准考核法,在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否达到了目标。在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决的建议。关键词：最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！,第四十二页，编辑于星期二：九点 五十三分。,目标和标准评考核法优点,容易将个人和团队目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能
16、；使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法）对评价结果具法律保护作用。,第四十三页，编辑于星期二：九点 五十三分。,目标和标准考核法缺点,需要比评级和排名法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能；以保证这些目标和标准有意义且可以度量；同评级和排名法相比要做更多的文字工作。,第四十四页，编辑于星期二：九点 五十三分。,评级法与目标标准评价法对比实例,评级法：销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：目标：销售收入提高10%。标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。使用目标和标准，评估过程就简单了；销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。,第四十五页，编辑于星期二：九点 五十三分。,绩效管理的持续性,绩效管理是沟通和合作的方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效评价是绩效管理的一小部分；绩效管理是为了防止和解决问题；绩效管理不是为了惩罚和责备；绩效管理以“不惊讶”为目标。,第四十六页，编辑于星期二：九点 五十三分。,三、目标绩效管理
