华润超市_目标与绩效管理名家精品课件

《华润超市_目标与绩效管理名家精品课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润超市_目标与绩效管理名家精品课件（90页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、目标与绩效管理（华润超市专题培训课程）第一页，编辑于星期二：九点 五十四分。企业导入HR系统的难点和问题第二页，编辑于星期二：九点 五十四分。几个关于HR系统的问题为什么： l中国很多企业导入人力资源管理系统往往是“成效甚微”？为什么：l中国很多企业导入绩效考核系统往往也总是“事与愿违”？第三页，编辑于星期二：九点 五十四分。 管理系统的意识基础 规章制度 工作流程 考核机制 薪酬体系 吐故纳新主人公意识？危 机意识？第四页，编辑于星期二：九点 五十四分。管理变革的认同错位l决策层感受到市场的变化；l决策层感受到竞争的压力；l决策层感受到生存的危机；l决策层感受到变革的必须。问题：l企业中、基

2、层是否有相同的感受？关键词：l层次不同、角度不同、感受也不同！第五页，编辑于星期二：九点 五十四分。企业不同层级的关注点l企业高层：l品牌信誉、市场份额、持续发展；l企业中层：l完成任务、地位认同、待遇增加；l企业基层：l环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：l市场只对企业高层的关注点有反应！第六页，编辑于星期二：九点 五十四分。HR系统的作用力l构筑共同的愿境企业的引导力；l健全管理的体系企业的推动力；l创造纳新的环境企业的吸引力；l建立吐故的机制企业的优化力；l形成学习型团队企业的源动力 。关键词：l渗透企业目标、建立管理回路；l倡导团队学习、构筑共同愿境！第七页，编辑于星期二：九点 五十

3、四分。 HR系统与“回路管理”道家的理论：l有阴就有阳；l有黑就有白；l有上就有下；l有来就有往。关键词：l管理不能违反自然规律！第八页，编辑于星期二：九点 五十四分。HR系统与“均衡管理”权、责、利的均衡。关键词：管理不能违反原则！自己的目标公司的目标团队的目标关键词：管理不能违反人性！第九页，编辑于星期二：九点 五十四分。各级管理者工作侧重l企业高层：A、发展规划；B、结果检验；l企业中层：A、目标计划；B、团队建设；l企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：l正本清源、克服管理错位！第十页，编辑于星期二：九点 五十四分。“目标”与“任务”l什么是“目标”？l什么是“任务”？l什么是

4、“计划”？问题：l您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：必须区分目标与任务！第十一页，编辑于星期二：九点 五十四分。管理的“五星标准”一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！第十二页，编辑于星期二：九点 五十四分。HR系统与企业实战（案例）战略定位财务品控销售市场生产研发集团人力资源第十三页，编辑于星期二：九点 五十四分。咨询顾问公司能力判断l具业务专业的能力（权重20%）；l有项目推动的能力（权重30%）；l与企业沟通的能力（权重50%）；常见的误区：

5、l重专业、轻推动、欠沟通失败！第十四页，编辑于星期二：九点 五十四分。HR系统导入成功要素观念的改变：80%；行为的改变：20%；高层的决心：80%；中层的决心：20%；全员的行动：80%；领导的行动：20%；企业的作用：80%；顾问的作用：20%； 关键词： 企业的利益：80%； 设置正确的期望值！个人的利益：20%。32第十五页，编辑于星期二：九点 五十四分。一、目标绩效管理概述第十六页，编辑于星期二：九点 五十四分。以往企业管理的重心l领导服从命令；l理解坚决执行；l经验模仿照搬；l公平绝对平均；l资格论资排辈。表现形式：自上而下。第十七页，编辑于星期二：九点 五十四分。现代企业管理的重

6、心l教导（领导）学习、人力资源；l团队（理解）均衡、共同的愿景；l创新（经验）应变、危机管理；l绩效（公平）测评、考核；l能力（资格）甲A、甲B。表现形式：360度全方位。第十八页，编辑于星期二：九点 五十四分。以往管理者工作侧重1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。第十九页，编辑于星期二：九点 五十四分。现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。第二十页，编辑于星期二：九点 五十四分。以往管理者必须具备的素质l服从命令、听从指挥；l立场坚定、爱憎分明；l吃苦在前、享受在后；l三大纪律、八项注意；l鞠躬尽瘁、死而后已！第二十一页，编辑于星期

7、二：九点 五十四分。l“前瞻性”的判断能力;l领导“团队”的能力；l推动“项目”的能力；l有效“授权”的能力；l360度“沟通”的能力；l解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质第二十二页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效评估与绩效管理l不能将绩效评估等同于绩效管理；l绩效评估只是绩效管理的一部分；l只做评估而忽略其他环节失败！关键词：l绩效评估不等于绩效管理！第二十三页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理是什么l绩效管理是一个持续的交流过程；l该过程由员工和主管达成协议来保证完成；l协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对

8、公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。 第二十四页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理不是什么l经理要求员工做的各项工作或事；l迫使员工更好或更努力工作的棍棒；l只在绩效低下时使用的工具；l一月或一年一次的填表工作。关键词：l绩效管理是团队间持续沟通的过程！ 第二十五页，编辑于星期二：九点 五十四分。经理最烦恼的事情是什么l需要深入到每一个具体事务中去；l白天的时间总是不够；l员工太胆小，以致该决策时不决策；l员工不明白为什么要做这些工作；l员工对谁该做什么

9、和谁该负责有异议；l员工给经理提供的重要信息太少；l问题发现太晚以致无法阻止它扩大；l员工工作质量低下；l员工们重复犯相同的错误。第二十六页，编辑于星期二：九点 五十四分。员工最烦恼的问题是什么l不了解他们的工作好还是不好；l不知道他们有什么样的权力；l工作完成很好时没有得到认可；l没有机会学习新技能；l发现上司对自己不满但不知怎么办；l自己不能做任何简单的决策；l管得过细，喘不过气；l缺乏完成工作所需要的资源。第二十七页，编辑于星期二：九点 五十四分。目标绩效管理的功能l使你不必陷入各种事务中（过细管理）；l帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；l减少员工之间因职责不明而产生的误解；l减少

10、出现当你需要信息时没有信息的局面；l帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。第二十八页，编辑于星期二：九点 五十四分。目标绩效管理的效益l哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。第二十九页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理成功的要素l合作各方应明白为什么会成为合作伙伴；l告诉员工绩效管理的益处以获取支持；l不要将绩效管理同绩效评价混淆起来；l评价只是绩效管理系统的一个环节；l管理绩效必须将所有环节结合起来使用。第三十页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理的实用性准则 l越简单越好；l

11、文字工作越少越好；l尽量减少官僚程序；l越节省时间越好；l它需要最大限度的愉快；l或者是尽量减少不愉快。l它应满足员工和组织的需要；l如大家认为浪费时间，它就可能无效。第三十一页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理同企业的关联 l公司战略计划和发展方向；l公司年度计划和目标；l工资、奖金和福利；l各级员工的升降调离；l人力资源开发计划；l财务计划的预算过程。第三十二页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效计划中经理的作用l制定计划时经理的作用就是同员工一起决策；l经理必须帮助员工了解工作的轻重缓急；l经理必须帮助员工共同制定目标和标准；l必须要有将口头协议制成文档的过程；l由员工完成计划的最

12、终稿双方在上面签字；l如果需提供帮助，将你的承诺附到计划后面。第三十三页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理与员工 l员工也需要了解绩效管理；l如果不了解他们将不会合作；l向员工阐述绩效管理的步骤和益处。绩效管理是：l经理与员工就工作职责和工作绩效持续进行的沟通过程。第三十四页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理的工作方法l定期的书面报告；l选择方法和形式；l定期的经理员工会议；l进行一对一的会见；l小组讨论会议。第三十五页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理的工作循环l绩效管理从计划开始，以回顾或评价结束；l绩效管理最有效的环节： 计划和评价中间的环节持续的沟通。关键词：l去掉沟

13、通就不是绩效管理！第三十六页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理与持续沟通l创造坦率轻松气氛，解释持续绩效沟通的原因；l请员工提出进行沟通的有效办法；l沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备；l持续沟通是动态过程。不同需要选择不同方法。回答下面两个问题：l我要完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？l员工完成工作需要哪些信息和何时需要这些信息？第三十七页，编辑于星期二：九点 五十四分。二、绩效考核方法评估第三十八页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效考核评级法优点：l简单方便，短时间内轻松完成评价工作；l完成典型的表格一般只要十到十五分钟；l然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：l评级

14、方法最大的弱点来源于它的优点；l因为易于使用、忘记为什么要做这项工作；l注重表格，填完表后就以为万事大吉。关键词：l过多注重表格：很可能将事情干得更糟！l最重要的是：怎样与员工合作并提高绩效！第三十九页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效考核排名法l评级法（标准）同排名法（比较）有很大差别；如果你的员工都很出色：l评级：你可能会给他们都评为好；l排名：你不得不排出最好和最差。如果你的员工都比较差：l评级：你可能会给他们都评为差；l排名：必有一人第一，不管他绩效多差。关键词：l谨慎和不轻易使用这种方法！第四十页，编辑于星期二：九点 五十四分。排名法使用问题实例销售房屋：l业务员只干能助其排名第一

15、的事情；l他们为争取每一个新客户而竞争；l他们总是躲在电话旁伺机猛扑抢电话；l他们停止了合作，道德观念消失了；l矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；l短期看，某些业务员的销售增加了；l长远看，公司团队精神和凝聚力下降。第四十一页，编辑于星期二：九点 五十四分。目标和标准考核法在绩效目标计划过程中：l经理和员工就目标和标准达成一致；l经理和员工对目标和标准进行检查；l确定员工是否达到了目标。在目标和标准评价法中：l绩效评价会议不仅仅是为了评价；l要讨论哪些绩效没有达到目标；l诊断存在的问题、提出解决的建议。关键词：l最好的评价绩效法：目标和标准衡量法！第四十二页，编辑于星期二：九点 五十四分。目标和

16、标准评考核法优点l容易将个人和团队目标联系起来；l减少绩效评价双方意见分歧的可能；l使员工和经理在一条船上（不同评级和排名法）l对评价结果具法律保护作用。第四十三页，编辑于星期二：九点 五十四分。目标和标准考核法缺点 l需要比评级和排名法花费更多的时间；l经理和员工需具备制定目标和标准的技能；l以保证这些目标和标准有意义且可以度量；l同评级和排名法相比要做更多的文字工作。第四十四页，编辑于星期二：九点 五十四分。评级法与目标标准评价法对比实例评级法：销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好l大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！l即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。目标标准评价法：l目标：销售收入提高10%。l标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。l使用目标和标准，评估过程就简单了；l销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。第四十五页，编辑于星期二：九点 五十四分。绩效管理的持续性l绩效管理是沟通和合作的方法；l绩效管理不是表格或强制员工的方法；l绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；l绩效评价是绩效管理的一小部分；l绩效管理是为了防止和解决问题；l绩效管理不是为了惩