2021年最新3步学会职场必备技能“化敌为友”

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1、精品word学习资料 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - - - - -3 步学会职场必备技能 “化敌为友 ”任何一个曾在工作中遇到过敌意的人都知道，假如有一个因你的才能而感到受威逼的同事、一个不情愿听取你好想法的上司，或是一个给你搞破坏的下属之类的动向 都可能演化成你的职业生涯、你的团队或组织中的毁灭性灾难；而当你与这些明枪暗箭开战时，你可能发觉自己几乎不行能完成任何有意义的工作，更不行能受到称赞；然而，学习合理地化解这些敌意是增强职场软实力的重要部分；不要把这些敌对关系当成你必需忍耐的慢性病，而应当将其视为必需处理的伤口，治愈好以后你就能健康地工作生活；1984 年

2、，约翰克兰德宁（ John Clendenin ）仍是一个刚刚走出商学院的职场新人； 他在美国施乐公司零部件与供应部门获得了职业生涯中的第一个治理岗位；那时候的克兰德宁是一个典型的“局外人 ”：年轻、身为非洲裔美国人、曾在海军服役；他 身着粉色衬衫与棕色西装，在一群穿着灰色或黑色西装的新同事中显得特殊扎眼；“那时候我看上去格格不入，”克兰德宁回忆道；他的新角色要求他领导一个团队，而在他的团队中，却有着很多为施乐服务数十年的员工；他的直接下属中有一人在施乐已经工作了20 年 汤姆冈宁；在冈宁看来，公司本应当把这个职位给他， 而不是给一个像克兰德宁这样又年轻又没什么技术的新人；冈宁同时仍是团队人际

3、圈子中的核心；因此，克兰德宁上任第一天，所到之处布满了紧急尴尬的微笑和背后阵阵低语声；虽然他没有去留意哪些人对他布满敌意，但克兰德宁知道， “这些人对我的加入心存不满”；- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 1 页，共 7 页精品word学习资料 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - - - - -他的确应当谨慎当心；鉴于敌对者会具有庞大的破坏性，简洁的忽视、回避或者试着掌握他们是远远不够的；相反，务实的领导者们会将对手转变为合作者 强化他们的位置、他们的关系网以及他们处于进展中的职业生涯；通过我们自己主导的案例争论 包括采访像约翰 克兰德宁等情愿在这篇

4、文章中叙述个人故事的组织领导者，再加上布莱恩乌齐和其他争论大脑生理学、社会群体关系学的学者的争论成果，我们总结出了3R 方法；假如正确地根据步骤执行，你将在公司内培养出新的“结缔组织 ”，以此加强你传播学问及激发新思维的才能；情感与信任很多人带着良好用意试图化敌为友，所做努力却都失败了；这主要是由于“信任”在人与人的关系中产生时，要经受复杂的进展路径；争论说明，信任建立在理性和情感的基础之上；假如你对某人的情感倾向是消极的（通常是由于察觉到了威逼），那么你的理智也会因此被扭曲、转而与那些消极的感觉“结为联盟 ”；这就是为何争执能使信任不复存在：不论对方提出的事实和观点有多么可信、多么符合规律，

5、都有可能被看作是愚弄自己的把戏；这不仅仅是心理学现象，同时也是生理学的效应；当我们处于消极心情之中时，大脑中负责摸索的 大脑皮质的血液流量将削减，血液冲到了大脑最古老最无意识的部分 即被誉为“爬行动物 ”的脑干，因而削减了对外界信息的懂得与吸取；对于大多数决意要扭转对方想法的治理者来说，他们会回来到理性，他们会为值得 信任的合作供应嘉奖；但是在这种情形下，“情感大脑 ”必需在对方能够懂得相关事实与被理性说服之前，得到准时治理；在施乐公司，当约翰克兰德宁看到汤姆 冈宁时， 他立刻意识到双方可以超越将就 维护的上下级关系，建立强有力合作的可能性；在组织和技术学问方面，冈宁有20 多年积存下来的财宝

6、，并且与整个公司都有着方方面面的联系，但他缺乏克兰德宁拥有的领导才能和视野；反过来，克兰德宁懂治理但需要冈宁的专业学问和人脉网络，来为他在新公司中的行动指明方向；不幸的是，冈宁对他持有的心情阻碍了这一切；这时候克兰德宁就需要用到我们的 “ 3R方”法了；Step1重新定向- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 2 页，共 7 页精品word学习资料 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - - - - -3R 的第一步就是要重新定向对方的消极心情，即把他/她投射在你身上的消极心情 转移出去；克兰德宁打算与冈宁进行一次面对面的会谈，但不是在他的办公室里 由于那样

7、只会提示冈宁刚刚失去的这次职位晋升；他弄清晰了冈宁喜爱去的餐厅，特地约他去那里吃午餐；“我要让他知道，我明白他的价值，”克兰德宁道出了这次重新定向的前前后后；随后他给出了一个简洁清晰的重新定向声明，他告知冈宁，造成两个人目前状况的根本缘由是谁都没方法掌握的第三方力气；“不是我将你支配在目前的职位，”克兰德宁说， “是施乐公司把我们放在了各自的岗位上；”很多高管第一次听到这个故事时嘲笑克兰德宁，觉得他的行动太过直接了；但是， 重新定向不肯定要隐秘进行；举个例子，就像魔术表演，观众们都心知肚明魔术师正在进行 “重新定向 ”，但这并不会降低观众对表演的接受度，也不会削减魔术师表演应得的酬劳；这一点也

8、适用于人际交往；“原就 1: 即使我们识破了他人的奉承，我们依旧会接受；”另一个普遍的重新定向策略，是引入你和对手共同感爱好的争论；或者从更有益的 角度谈谈造成双方紧急感的缘由 某个新举措、某位员工、或者某个大事；这么做的理由是显而易见的，但重新定向的确可以把对手的消极心情从你身上转移，并 且为其次步 相互作用打下基础；Step2互惠主义要解开消极症结，第一要舍弃一些有价值的东西，而不是要求“公正交易 ”；假如你付出之后立刻就要求有所回报，将无法建立起关系；你只是进行了一次交易；“原就 2:开口索取之前，先赐予；- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 3 页，共 7 页精品wo

9、rd学习资料 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - - - - -”仔细摸索一下什么是你应当付出的；仍有，最好能想一个对方可以不费吹灰之力就能拿出来作为互惠的东西；在午餐中， 克兰德宁承诺， 将支持冈宁进展他 的领导力 ，并会为他将来在施乐得到晋升供应支持；借助这项承诺，克兰德宁从重新定向走到了互利互惠这一步；但他知道仅仅承诺一些将来才能获得的好处，不足以点燃合作的激情，于是他又给了冈宁一些实在的东西：参与高管会议的机会 这是立刻就可以获得价值，而不是遥远模糊的利益；冈宁可以借此增加曝光度，熟悉更多的高管，提高自己的可信度；这样的支配确保了双方的互利互惠；冈宁在主管会议上

10、的露面，可以补偿克兰德宁在专业技术和组织信息方面的缺失，同时仍能在冈宁的圈子里得到声誉上的加分；因此，他的提议为双方的互利互惠制造了最直接的形式；假如冈宁显现在会议上，克兰德宁就再也不需要向他明确要求 “等价回报 ”；做到互利互惠，你要想出能够立刻满意对手需求或者削减其不满的方式；第一，你要做好自己需要完成的事；同时，你仍要找出一种既能保证从对手那里获得好处，而又不使他感到有压力的方法；Step3理性行动对于通过使用前两个步骤已经建立起的初期关系，你要设定预期 这样你接下来所做的努力就不会显得虚伪，也不会是白费无功的怂恿；试想一下，假如克兰德宁在终止与冈宁的午餐之前，不向冈宁说明他方案如何与其

11、一起共事，结果会怎样？冈宁或许会开头再次揣摩新上司的用意，并且再次复原对抗的姿势；假如对方始终在等着另一只靴子落下，这种心情上的焦虑可能会毁了你刚刚建立起来的信任；在进行理性行动时，克兰德宁告知冈宁自己需要他或者像他一样的人，才能完成自 己在施乐的奋斗目标；这样做明确传达了一个信息：他认为冈宁是有价值的，但并非不行或缺的搭档；另一方面，他实行的委婉做法也包括，赐予冈宁与自己进行合作的“第一拒绝权 ”（即冈宁得到优先考虑） 这样既审慎地示意了其他人替代的可能，又使得他的合作提议变得很特殊；必需说明的是，克兰德宁并非在求冈宁给 自己一个恩惠，然后才去完成他其次步中许诺的互惠；他只是在表达，期望冈宁

12、成 为他的盟友；- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 4 页，共 7 页精品word学习资料 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - - - - -此外，通过给合作提议加以时间期限，克兰德宁进一步强化了三个步骤之间的联系；如此一来，互惠内容没有转变，却大大提升了对方的感受；他告知冈宁，在他们离开餐厅之前，他要得到一个答复；“我必需把冈宁的徘徊扼杀在萌芽状态，”克兰德宁回忆说， “他知道，假如我们要在餐厅始终拖到深夜，我也肯定会奉陪；”“原就 3：促使对方从理性的角度考虑现状，完全懂得双方的预期和利益，并要熟悉到他正在面对一个可能失去的珍贵机会；”大多数人在

13、行动时都想有所收益，并会极力防止缺失；理性行动像是在许诺对方种 种甜头后，再开出的一剂苦药：它明确了你转移负面心情、产生积极心情后可以获得的利益 而假如你不做出转变，这些利益会随着时间消逝而消解；它仍防止了将来显现讨好和给对方恩惠时，或要求过高时，让相互之间的预期和反馈变得模糊不清；当然，克兰德宁和冈宁不至于一走出餐厅就成了亲热无间的合作者，但是两人都认同应当为这种可能而帮忙对方获益；在接下来的几周里，这一新理念使他们得以像盟友一样工作，进入让双方信任和资源共享不断自我强化的良性循环；于是，克兰德宁将一个原本可能产生危害作用的对手变成了正常的同事，然后过一段时间再变成了坚固的合作关系；几年之后

14、，当克兰德宁调到施乐的另一个部门时，他提名冈宁为自己的继任者而且冈宁后来在这个职位上表现杰出；而这一意义特殊的转变，其基础只是在一顿午饭时间中打下的；调适 3R 法3R 方法的一个关键优点就是， 它可以用来应对几乎全部对手，包括平级同事和上司；克兰德宁在施乐期间， 在后来的工作中留意到公司库存体系效率低下的问题；当时，施乐由很多半自治的散布于全球的业务单元组成，这些业务单元为了防止库存短缺，- - -细心整理 - - - 欢迎下载 - - -第 5 页，共 7 页精品word学习资料 可编辑资料 - - - - - - - - - - - - - - - -经常会超额储备库存；克兰德宁建议这些单元通过公司内部交易网络共享库存，以 提升总体的资源使用效率，并且降低运输成本；对于施乐来说，这个想法相当棒，但它威逼到了一些业务单元副总裁的权力；因此，克兰德宁的想法刚一提出来，就被副总裁们枪毙了；然而不久之后， CEO 突然宣布公司要更好地治理资产，于是克兰德宁找到了一个向副总裁们重提之前想法的方法；克兰德宁深知自己在他们眼里是不受欢迎的挑战者 或者说是对手，于是他打算使用3R 法；他的第一步棋是，重新定向他们的消极心情；为了将这种心情从自己身上转移开，克兰德