麦当劳精神运用于平时之营运管理

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1、麦当劳精神运用于平时之营运管理麦当劳训练发展人纲【壹】、前言：%1. 研究动机【贰】、训练发展系统：【参】、%1. 研究方法一中心思想二训练体系三课程体系四.训练方式管理意涵：一麦 当劳训练发展之特色二.关键成功因素三管理意涵2【肆】、训练落实度之探讨：%1. 教育训练如何评量%1. 教育训练评估分析%1. 实际评量结果【伍】、结论：附注：%1. 与绩效如何连结一未来之挑战二我们的建议参考文献致谢3【壹】、前言：一、研究动机麦当劳为量承诺的全球化企业，其高服务质量承诺在于拥冇严密的教育训练为慕石，木文在于研究麦当劳员工接受此一训练课程后于工作中的落实程度及反应的绩效水平，并针对其快速展店及扩展

2、人陆市场所叮能面对的如何维量承诺问题，讨论麦当劳Z教育训练Z有效性及缺失，并对此缺失提出建议。二、研究方法（一）、实地访谈员工及观察消费者反应。（二）、参考麦当劳所发布之文章及网络上之相关数据，瞭解麦当劳木身承量绩效水平及客户所期量绩效水平。（三）、衡量员工表现、麦当劳本身承诺及客户期望 三量绩效水平之差异，捉岀建议。4【贰】、麦当劳教育训练系统一、中心思想：以人为本在麦当劳Z经营理念中，相信第一.有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在 顾客满意与员工满意上，达成企业H标。第二.强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的 价值在于对员工生产力的人幅提升，同吋由于麦 当劳的训练也提供给加盟经

3、营者，而加盟经营者 在麦当劳的系统里占有很人的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也冇很人的帮助。第三如果可以冇效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四.透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一-达成，这对整个系统的永续经营和当重要，也因此麦当劳的愿景之屋，把人当做一个很重要的资产。5因此麦当劳的人员训练，不只是一个课程(training event)而已，从对人员发展的观念，然后连结到rvision housej对人员策略的重视，然后主 动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期许结

4、合在一起。再來就是 Involved & Committed Leadership,在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做与 成功有约，冃的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助耒来经营领导者的成长 与训练。麦当劳最主要的价值观，就是以人为木，一个快速Quick Service Restaurant),在训练过程中如何把麦当劳以人为本的价值，带入到每一个人每一次 的用餐经验，人在过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做 出更好的结果，而这也就是麦当劳以人为本如何落实在每一天的实际工作。6二、训练体系：了解了上述的价值观Z后，就对以有效执行人员训练发展系统。麦当劳强调的

5、是全 职涯培训，也就是从计时员T开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训 练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。(%1) 、的培育在麦当劳有75%的餐厅经理是从做起；有50%的中、高阶主管人员也从计做起；更有超过三分之一以上的，成为麦当劳的加盟经营者。麦当劳的计时员工分训练员员工组长接待员这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球 致的产外,麦当劳sponsor dreams come true,既使是计时员工,他们的的 梦想与成长都可在这个“企业”里面，透过工作中学到；进而对未来产生莫大的影响。在麦当劳，经理

6、不只是从计时员工晋升，也冇直接从实习襄理培育而成的。当麦当劳在 招募实习襄理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连 串的训练计划方面，就是要训练实习襄理可以做到餐厅经理。从怎么样去经营一个楼面一 最基本的餐厅的运作，使员工的工作流程非常顺畅，到订货的管理、排班等几个系统的培 训，一直到一个餐厅的领导，女怎么样建立有效率的团队，企业经营等。（二）中阶主管的发展中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门 的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。例如，麦当劳有一系列专业讲 师的培育课程，不是只冇上课，还冇很多的real wor

7、k,在这些的发展里面是一连串、一 系列的课程让每人的职能都能获得提升。（三）高阶主管的成长高阶主管对每一个企业都非常重耍，麦当劳的高阶主管，8在汉堡大学也是一个很重要的focuso高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已 经有某种程度上的掌握，才能做到髙阶主管，髙阶主管的成长对企业的永续经营，是一个 很重要的关键。麦当劳的高阶主管有三个方面：McDonaldJ s In ter rml Sem inerrExternal Development SeminarExecutive Coaching人员训练能够有成效，不只是因为课讲的好不好，而是在实际的工作里，训练是否真正 产生影响、有无影响（

8、impact） o透过高阶主管的成长，可以用另外一个角度，來帮助这 些高阶主管，在公司企业一些大的策略或冃标设定、甚至是经营管理上，不断地有一些冲 击，然后帮助企业一肓不断地成功。三、课程体系:首先，一位经理必须在各餐厅工作站经历各种必修的课程9诸如:BOC （基本营运课程）IOC （中级营运课程）BMC （基本管理课程）AEC （应用设备学习）进入汉堡大学后，主要分为四项训练，依职位不同有初、中、高级的分层教学员T开发训练餐厅管理训练中级管理训练高阶主管开发分层教学下又区分为专业知识、核心能力、核心价值的课程，授课科冃包含:食甜安全房地产经营开店训练广告营销沟通技巧时间管理危机处理四训练方式

9、（一）、计时人员的训练：101. 训练工具：所冇的麦当劳工作站都冇一份单项工作检查表，清楚的说明每一个操作步骤。2. 训练方式：训练的四人步骤：准备、呈现、试做、追踪 并肩：训练必须耍所冇经理人员的支持及鼓励,所冇经理人员都知道如何运作训练系统，每位经理人员都能示范正确的训练过程并由经理人员做定期追踪。经理人员提供必须的资源：数据、时间、人员或金钱订定标准，并达到标准追踪训练成果：（二）、经理人员的训练：1. 训练工具:组织发展手册（MDP）:不同的职位会有不同的管理发展手册，以协助在每个职位发展所需的能力11质量参不手册录像带管理课程2. 训练流程：训练前：自修管理发展手册内容完成活动及检定

10、以落实 on time training训练中：鼓励并创造一个互和学习分享的环境训练后：课后行动计划带回工作上 以实际应用所学并且辅导人员协助检定3. 训练与绩效的连结性:麦当劳强调训练绩效与丁作绩效结合，以汉堡大学课程为例，以学员对课程的意见反 应、学员的学习成果、学员的行为表现一与绩效成果四个层面，來评估训练成效，绩效成果 包括是否能和公司F1标和工作连结，以及自我绩效与上司绩效的12连结。（三）、认知与奖丿励麦当劳不只重视最终的成果与绩效，同时也非常强调，在工作过程中给予员工支持与鼓励。麦当劳运用因人而治的方式奖励员工，如每月，麦当劳透过广播的方式，让他在顾客而 前接受鼓舞，有时甚至也请

11、员工的家人共同参与活动。【参】、管理意涵:一麦当劳教育之特色：员工认同感、向心力强从做中学13学习过程Z激励正|帀思考与考核紧密结合强调随时立即全球化学习系统，全职涯的训练规划二、关键成功因素：切实执行切实执行切实执行三、管理意涵：（一）、员工是公司最重要的资产：麦当劳训练的历史，可以从创始人雷克罗克先生Ray Kroc的两段话，阐述在麦当劳的 历史里，是如何去看待人员发展。笫一句是： Tf we re going to go anywhere, we ve14got to have some talent. And I m going to put my money into talent.

12、 ”另句话是:"Cash they can got, talent you have to develop. ” 由这样的经营 理念作出发，延伸至现在之愿景之屋中，对人之承诺造就了全世界市值最锁企 业，可见人员是一个成功金业最重耍之资产。如何透过教育训练去发掘培养累积人力资 木，实为最重要之课题（二）、金业承诺之重耍性：当一个公司它的愿景、价值清楚明晰，且愿意将它高度之金业承诺落实时，将左右一个 制度推行Z成败及效果，麦当劳是一个相当好的例子，当麦当劳落实对人员及 诺，使得它教育训练制度运作成效良好。（三）、回归基本管理原则：PDCA从麦当劳教育训练发展制度运作來看，事前之规划、事中

13、Z执行、事后Z追踪回馈，缺 一不可；也就是说任何公司制度之推行，回川到最基木之管理原则PDCA才能获致成功。15（四）、训练发展的策略意涵：SCA我们认为麦当劳劳之教育训练为麦当劳成功Z关键成功因素，也是持续Z竞争优势，由 于对教育训练Z长期投注，所建构出麦当劳与众不同Z差进而累积人力资产， 形成学习Z文化与知识分享，进而创造出品牌价值，这些都根源于教育训练的成功。【肆】、教育训练落实度探讨：一、教育训练效果如何评量Kirkpatrick在1959年提出来的4个层次的训练成果16评估。这4个层次的评估，分别为反应、知识、行为、绩效。我们根据这4个层 次來评估麦当劳教育训练Z效果二、麦当劳教育训

14、练评估分析:18三、实际评量结果：分为四大方向根据上述Z评量构而以实际访谈Z方式，去衡量麦当劳教育训练Z落实度，我们分别从 四个方向去评量。（一）员工访谈：19（一）门市评量：教育训练成功-与否，顾客是最好的检查员，我们就以顾客之角色去检视其教育训练之成 果20说明：评量之样本数以高雄市门市为主约10家评量指标分为很好、佳、尚佳、尚可、差等五个等级。顾客满意度为随机访问门市顾客，样木约40 人。（三）、同业之比较我们亦访问了另两家知名同业我们就其教育训练方面Z内涵进行了相当的分析比较：21说明：由于另一家同业较无明确Z训练体系Z训练课程较为明确，其余中高阶主管皆为不定期Z训练，所以仅就以市场排名第二Z同业作 比较。、产官学界观点:四、与绩效考核如何做连结：（）、行动改善计划：22学员参加训练后需在工作上提出改善计划一运用在实际工作上【包含目标设定学习；目 标数字化明确化】（二）、绩效考核构而：麦当劳由上至下管理职等所有之评量构面可分为四人构面说明：1在四大衡量构而之下设有许多细项Z绩效衡量指标，例如营收方而有TPNH（单位人数）、营收成长率等评量指标。2. 评量Z过程同时注重成果指标与过程指标【伍】、结论：一.未来的挑战（一）意度之承诺挑战231、区域人口数成长及得來速使用量增加及各类促销活动所造成的大量消费人潮，如何