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1、浅谈企业并购的财务风险控制【摘要】近年来并购交易不断发生，并购规模和层次不断扩大，如何 控制企业并购的财务风险是主并购企业需要考虑的因素。木文对冃标 企业的定价、融资和支付三个方而，从动态控制角度对并购财务风险 进行简单的分析。【关键词】并购 风险 财务风险 动态控一、企业并购风险概述企业并购就是企业之间的兼并与收购行为，简称M&A,并购给企业带来经济效 益的同时也给企业带來了风险。并购风险是指由于企业并购过程中信息的不对称 性、外部环境的不确定性、经营管理活动的复朵性和企业自身能力的有限性而导 致企业并购后达不到预期的经济效益。按照并购风险的成I大I,可将其分为产业风 险、信息风险、市场风险
2、、法律风险、政策风险和财务风险。出于各种风险因子 的作用结果终究会反映在财务信息上，因此，广义的财务风险是一种综合性风险, 可以看作是并购风险的最终表现形式。二、企业并购财务风险分析从公司理财的角度看，企业并购的财务风险指由于并购对目标企业价值评 估、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不 确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的金业财务困境和财务危 机。从风险来源看，企业并购财务风险来源既具有系统性特征又具有动态性特 征。系统性特征决定了系统性风险因索和菲系统性风险因索同时作用于并购过程 中，而动态性特征决定了这些风险因素伴随着金业并购的全过程，并随着情
3、景的 变化而变化。从可控性来看，金业并购的财务风险可分解为可控性与不可控性财务风险。 可控性财务风险包括财务政策制定和决策中的道徳风险、行为风险和技术性财务 风险等;不可控性财务风险包括与H然灾害、政治动荡、宏观经济政策相关的财 务风险等。不可控性财务风险与可控性财务风险之间并不是绝对分离的，而是存 在着影响和被影响的关系，所以财务风险控制途径必须依据可控性和不可控性因 素的变化实施动态控制。三、企业并购财务风险控制动态风险控制包含动态过程控制和动态决策控制，动态决策控制集中体现在 交易执行阶段的定价、融资和支付决策中。定价主要是对目标企业进行价值评估。目标金业价值评估中不确定性风险控 制具体
4、表现为风险贴现率的确定。较小风险贴现系数的变化会导致较大评估价值 的波动，因此风险贴现系数的确定成为评估风险控制的着力点。而风险贴现系数 的确定乂集中休现在对B系数的估计上，这就使反应资产收益水平对市场平均 收益水平变化敏感性程度的P系数成为评佔风险控制的关键。在评估价值控制 中还包含以信号I専弈为手段的价格谈判过程中的不对称信息风险控制。在信号定 价博弈条件下，处于信息劣势方的收购方会根据处于信息优势方的被收购放所发 出的报价信号不断调整口己的还价策略，使得价格谈判的空间变为在真实价值与 预期价值之间，价格谈判的底线变为真实价值。而真实价值一定低于评估价值。 信号定价博弈的底线低于止常谈判条
5、件下的底线而起到了定价风险控制的作用。 企业融资按照内源融资一债券融资一信贷融资一股权融资的顺序选择融资方式, 融资的风险主要表现为债务风险。从动态控制角度看，不对称信息条件下的最优 资本结构决策逻辑地表现为股权代理成本与债务代理成本的均衡决定，风险控制 的途径应以最大化地减少代理成木为依据。但是，由于受市场和企业口身条件的 约束，在信息选择和传递过程中，收购方还需要进一步考虑企业自有资金、代理成 本和并购方案成功的概率等因索，从而使得融资风险控制落脚于口有资金约束条 件小的最优融资结构设计。从风险控制角度看，在资金需求总额为I、口有资金 为A的并购项目中，收购方的最优债务融资水平为：（其中：
6、r为企业的固定利率;R为并购成功将获得现金流收益;P为并购成功概 率;Cdl为代理成木）在企业并购历史演进中，现金支付、股票支付、杠杆支付和衍生金融工具是 常用的支付方式类型。每一种支付方式类型都有其利弊。所以，并购研究选择哪 一种支付方式，需要经过风险收益利弊的权衡，收购方选择支付方式的过程实质 上是一种风险冋避的过程。从动态看,并购中的支付方式是由并购双方基于各自 的利益和风险权衡而达成的一致妥协,这一妥协的结果是经过了并购双方信息博 弈而产生的。在单一支付方式条件下,支付信息博弈的效用函数是以效益和风险 分担为基础，收购方通过概率修止來调整支付策略从而实现风险控制。可见单一 支付方式显然
7、不能满足并购双方利益最大化和风险最小化的要求，I大I此,现实的 支付风险控制必须通过混合支付结构来完成。收购方的最优支付组合为：(其中:Vb为目标企业价值;Db为现金支付债务融资额;A为门有资金;Eb为现 金支付权益融资的股票数量;P1为支付的股票数量;Em为可转换债券支付额;Cz 为认股权证支付额;Cr为经营债务额;De为合并公司总权益;E为合并企业价值经 营利润)四、具体措施()并购方向被并购方委派财务负责人为了更好地执行并购方制定的财务资金管理制度，移植并购方的管理模式, 并购方应向被并购方委派财务负责人。可试行将财务负责人列为并购方财务部门 的编制人员，出并购方直接委派并接受并购方公司
8、的考评、负责被并购方的会计 核算和财务管理工作，参与被并购方的经营决策。(-)并购方对被并购方的资产经营活动实行严格的产权控制1并购方应该规定被并购方的一系列报告制度。例如，被并购方在进行下述经 营决策时，应事前向并购方报告：冇关公司资本的增加或减少；新的事业计划和 设备投资；年度预算和决算；公司章程的变更；重大合同的签订；其他重要事情。2. 并购方母公司与被并购方公司之间应建立定期的信息交流制度：如每年一 次的年度计划研究会议，中期计划报告会。3. 并购方对被并购公司应建立一整套业绩评价考核制度，其小包括定量指标 考核和定性分析。考核每半年或一年进行一次。4. 并购方与被并购方生产经营活动一
9、体化。并购方应在把握产业结构的变动 趋势的基础上，以长期发展的战略眼光对被并购企业的经营战略进行整合，逐步 调整被并购金业的经营策略，提高其获利能力，使之纳入并购后金业整休的营运 轨道。例如，双方的某些设备和生产线存在重复建设问题，需要加以归并；或是 由于某些机构、部门的设置和功能与总体规划不相符合，而需要裁并或新设等。 通过各种形式的互补而实现企业利润增长点的能动转换，并在充分利用金业现有 核心能力的同时得以冇机拓展，进而使并购后的企业在客户、供销渠道、产品策 略和细分市场等方而发挥协同效应，实现企业稳定持续发展。(三)实行全面预算、动态监控及内部审计，以防范和控制财务风险及经营风险1. 以
10、全面预算为导向，突岀财务预算的中心地位。它将涉及公司生产经营的各 种活动和有关环节，包括销售、生产、采购、库存、资金等予以量化并纳入预算 管理体系，做到全面、合理、具体。2. 以综合效益、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节，突出现金流转 的功用。3. 按照预算规划及有关指标，对下属各部门实际运营情况进行及时跟踪、反馈、 及考评，实行按季考核、年度清算的监控办法。推行全面预算管理，从整体上对 成本费用、现金流量、投资规模、负债比例、资本结构及人员编制等实施有效的 调控，从而为企业的各项决策提供合理、可靠的依据。参考文献：1 王会恒高伟金业并购财务风险分析及控制财会通讯学术版,2007年第 7期2 史佳卉企业并购的财务风险控制人民出版社2005年58页3 周春生融资、并购与公司控制北京大学岀版社2005年342页4 钱海波企业并购财务风险分析与控制财会通讯学术版2006年第1期 10页至19页5 张桢企业并购的务风险控制研究贵州大学硕士论文2007年201页6 曲宁企业并购财务风险的识别经济透视2007年33页至37页7 宋夏云韩坚企业并购财务风险的识别及控制对策对外经贸财会2006 年第7期51页至60页
