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1、人力资源管理核心:绩效考核科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即 跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在 跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳 蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改 变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面， 这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳, 变成爬蚤了。看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻
2、木 To我们的企业同样存在这样的问题，总是在冇意识的为员工设限，来控制和约 束员工的行为。传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅 是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本， 必须尽量节约成木，严格控制成木。在员工看來，他认为口己仅仅是一个打工者。 他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这 个企业工作仅仅是为了一份工资而已。对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框 来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统 的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。在
3、这种思想的引导下，员 工只有抱着“不求冇功，但求无过叩勺心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了 扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没 有完成工作任务，而不分青红皂口的一律扣发工资或奖金。传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差 别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越來越引起了 管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理,它体现了以人为本的思想。目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼Fl心说一样具有划时代意义的管理工具，与 学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管 理(
4、MBO)是rfl管理学人师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用 电气公司(GE)实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参 与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作 表现。我国很多企业在运用MBO吋都陷入了一个误区：把口标管理用成了计划管 理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门 再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到 认同，执行起來口然大打折扣。在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了“四个共”的思想， 即共识、共担、共享和共赢。共识就是上级和下属通过共同协商，
5、就制定工作的目标达成共识，并签 订契约，全力以赴地去实现目标。共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。共享是指|才|队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥 自己所氏，共同向着既定的目标前进。 通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司 共赢的局面。虽然MBO对于管理学界具冇划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存 在许多明显的缺点，主要表现在：(1) 目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越來越快，导致企 业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复朵，企业活动的不确定 性也越來越大。这使得企业原來的许多目标难以定量化、具体化
6、;很多团队工作 在技术上联系非常紧密，甚至可以说是不可分解的;这些都使得企业的许多活动 制订数量化目标是非常困难的。(2) 目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。口标管理得思想是基 于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中， 许多企业对员工行为都存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有“投机主义” 心理的。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。(3) 目标之间的权重难以确定。曲于市场环境的复杂性和多变性，企业往往 难以确定目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。(4) 目标管理的协调成本比较高。口标管理要求上下级Z间充分沟通，达成 共识
7、，而这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成, 很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长木位主义、临时观点和急功近利 倾向。(5) 目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以 充分提取卜屈的意见，专断独行，口大的现象非常普遍。关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)被成为第二代口标管理，它是用来衡量某岗位任职者工 作绩效表现的具体量化指标，是对廿标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指 标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识Z后，通过价值树或者任务树或 者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC),再分解为关键业绩指标(KPI),再把 KPI按部门
8、和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经 营管理者将精力集中在能对绩效产牛最大驱动力的经营行为上，及吋了解判断企 业营运过程中产生的问题，及吋采取提高绩效水平的改进措施。确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、叮实现、现 实性以及时限性。在遵循SMART原则进行KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原则 的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离 和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且 实施成果导向的考核。但是在部门Z间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间 的关系与权重。而且，KPI的要素
9、基本是相互独立的，没冇体现彼此的联系，在 时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心 的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。平衡计分卡(BSC)平衡计分-(Balance Score Card,简称BSC)是由哈佛商学院教授罗伯特。卡 普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于 1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC 是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动 方案和具体任务，并口把对企业业绩的评价划分为四个部分：
10、财务角度、客户、 经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期口标 与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经 营业绩的平術等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。但是，BSC在中国的实施也有着一定的困难和局限性首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备 分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力 和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有
11、必要把平衡记分卡 分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理, 而BSC并不具备这些特点。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管 理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇 到的所有问题。综合结论从以上的分析中可以看出，无论是目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)还 是平衡积分卡(BSC)都冇英本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模 也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标 管理(MBO)、关键绩效指标(KPI)、平衡积分卡(BSC)实际上代表了不同的管理 水平，这三者
12、之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平 衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标 而展开，并且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两 大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩 效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适 合的才是最有效的。重要观点目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：金业要成功实施平 衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标 而展开，并口控制关键点。员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本
13、制度。二、考核口的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团 队精神的人才队伍并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发 现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇 （含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通 的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的 客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内
14、容、程序和方法为操作准则；3、以全而、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象木制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类 专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。 另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内,尚未转正员工2、连续岀勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核吋间排定表考核类别考核吋间复核吋间考核终定吋间年中考核6月1日到5日6月5日到8 0 6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转止考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主耍是指由
15、各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现, 绩效改善计划，新的绩效冃标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工中诉的 事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备 案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年小考核是 对年度考核评分“有待提高及“急需提高二类人员的考核。六、考核体制考核实行一直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政 策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务 副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是公司员工考核 政策的最终仲裁机构。具体权限见卜表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工 分公司总经理 人力资源部主管副总裁分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门复核职能总经理 员工口评 人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管 副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员 直接主管评分 公司人事间接主管核定
