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1、 丰田管理14条原那么讲师讲师 ：况维灏维灏一 管理决策以长期理念为根底，即便针对短期财务目标也是如此。理念延伸二 建立持续化物流，以便 暴漏问题车间生产状态单片物流的优点三 使用“拉动化体系，防止 过量生产“一个公司的库存越多,他们越不可能得到他们需要的.-Taichi Ohno- 大野耐一拉动化生产的原那么 客户下游工序拉动及上游工序补充 在可以流动的地方流动,在可以实行拉动的地方务必进行拉动1 按照你下游客户需要的种类、时间和数量提供部品。物料供给是根据实际消耗来补充的，这是即时化生产的根本原那么2 通过对每种产品保持小量库存及根据客户取走数量及 时补充的方法将过程中在库及仓库库存降到最
2、低。拉动化生产的根本思想3 对每天客户的需求做出反响而不是依靠电脑方案和程 序来跟踪库存造成的浪费。四 使工作负荷水准稳定生产 均衡化。工作应该像龟兔赛跑 中的乌龟一样。 均衡化生产的4大优点 五 创立一种有问题时马上停 线解决的文化一保证质量 一次通过率主要观点:打造质量是一个原那么而不是技术。用应对措施和错误预防来解决问题。使质量管理简单化并使部属成员参与进来。到现场巡视观察分析当前情况使用单足流动和警报系统来暴露问题问5个为什么六 工作标准化是持续改进和 授权员工的根底。强制性 执行硬性规定。 大量的书面规定和程序 管理者控制一切授权性 授权给雇员 规定和程序是授权的工具。 管理者支持有
3、组织的学习专制的从上到下的管理 最少的书面规定和程序 管理者控制一切有组织的 授权给雇员最少的书面规定和程序 职位不明显强制授权高层次低层次管理过程中的授权性与强制性比照强制体系及程序授权体系及程序 u系统重点放在标准化实施上以致于使执行中的问题更加明显。n聚焦最佳操作方法:n实践过程中没有达到最佳程度方面的标准可以不必苛责标准化u设立标准化体系来最小化职工玩忽职守，且可以节俭成本。n系统在制定上允许有不同的水平和级别，需加以引导和要灵活化的发挥u系统的涉及是为了让员工原理圈子的控制。n系统应该帮助人们控制自己的工作。帮助他们通过设计“玻璃盒”形成该体系的精神榜样。u系统制订是为了遵守而不是被
4、挑战 n系统化是提高的最佳实践模板强制化体系和授权体系的比照七 运用可视化管理使问题无 处隐藏整理 (Seiri)区分必要的和不必要的。整顿 (Seiton)组建并标明所有物品的放置区域。清扫 (Seiso)清扫干净习惯化(Shitsuke)利用有规律的管理层点检来确保纪律的遵守标准化(Seiketsu)设立规定以便持续进行前三项最终目的最终目的- -消除浪费消除浪费5S 工作是目视化管理的前提和根底八 只用可靠性的，验证过的 技术来效劳员工和流程生产原理-采用的新技术必须为你的人员、工序和价值提供支持。p在丰田，新技术只有经过大量具有代表性的人员直接试验证明可行之后才能被采纳。p采用的技术必
5、须经过彻底的评估试验以确保它能提供附加值。丰田分析新技术的步骤丰田分析新技术的步骤九 把彻底了解且遵循公司理念的员工培养成为领导者，使他们能够教导其他员工。人 长期资产-已掌握的技术机器折旧-失去价值人员折旧继续成长技术管理原理技术稳定JIT机器自动化改善均衡生产管理指南针关注管理焦点的工具去现场实地考察问题解决方式发表技巧课题管理文化支持原理/根本思想客户至上人是最重要的资产改善实地考察-聚焦现场效益思想配置小组“你是有权力的!”学习组织的创建者“这是我们的目标和方向我会引导并培训。”高层主管“遵守规定!”业务精通者“这是要做事的和做的方法放手做吧!”丰田的领袖常规管理专家对工作彻底的理解常
6、规企业十 培养与开展信奉公司理念的 杰出人才与团队1丰田方式不是指不管人们值不值得都慷慨的给予好处；它是指给予雇员挑战的同时也尊重他们。 2 如果你使团队合作成为公司的根底，执行者会用他们心力和灵魂使公司取得成功。3 在TPS，我们叫它“尊重人类体系原理：在开发优秀个人工作能力的同时提升高效的团队合作丰田公司组员的角色培训及多级能培训下达指令快速维修确认员工执行了标准化作业组织小型团体活动持续改进进行中的课题确保工序中部品/资材的供给设定并控制工序实现生产目标组员拉响“警报给予回复确认例行质量检查有人缺勤时代替作业丰田公司组长的角色月生产方案行政管理；政策，出勤，调整行动团队士气确认常规质量及
7、组长检查结果协调换班流程试验 (变更流程)组长的提高及多级能培训报告/跟踪每天的生产结果原价降低活动工序提高课题：生产力，质量，人类工效学，等等。协调较大的维修与外部团体协调取得支持与上游工序和下游工序之间协调工作丰田公司班长的角色十一 尊重你工作上的合作伙伴 和供给商，给予挑战帮助 其提高。十二 不带任何偏见，以求知的 态度亲临现场以彻底了解情 况。对每件事情都连续问5 个“为什么亲临现场的意义十三 不急于做决策，以共识为 根底，彻底考虑所有可能 性的选择。一旦做出决策 快速执行。做决策时需要深思熟虑的5个方面时间决策制订具有很高的随机性哲理是尽可能的将所有的情况都包括在内参与者级别决策宣布
8、寻求个人意见, 然后决策宣布寻求小组意见,然后决策宣布小组一致通过,管理层确认小组一致通过,带有绝对权威值得信赖(如果不能达到一致)值得信赖推荐做决策的方法在一张A3纸上用文字明确沟通以达成决策。在提议阶段使用PDCA:标题背景(存在价值, 期望, 政策, 目标, 或方案)当前情况(分析需求和 能起作用的情况)推荐(费用/利益)实施(详细方案)追踪(期望的结果-什么时候/怎样检查是否实现抓住实际情况方案做检查及行动十四 通过不断反省与持续改善， 以形成一个学习型组织。1. 对问题的最初感知(庞大,模糊, 复杂的问题)2. 弄清问题所在真正的问题3. 发生区域/ 原因点4 PDCA直接原因原因原因原因原因根源5. 对策6. 评估7. 标准化抓住现状调查原因调查根本原因和影响4. 5-为什么? 调查根源Why?Why?Why?Why?Why?问题解决7 步骤持 续 改 善！
