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1、【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系工程经理与部门经理之间的关系工程经理、部门经理之间的关系我们知道，从PMI体系来看，公司工程组织构造是分以下几类的：职能型、工程型、矩阵型。于是，除了完全的工程型，组织构造中就存在工程经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。一、职能型工程组织下PM与部门经理的关系这种组织下的工程经理是虚职，根本属于协调员较色。这种状况下，部门经理的权限比拟大、声威也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上工程经理的。通常，工程经理仅对工程进度方案、质量方案负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔跑与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、
2、测试部等。当发生突发事情时，特殊是在资源紧急的时候，部门经理通常会手下不留情，挺直从所谓工程组中抽调人手和资源去做新工作。工程经理睬很无奈，只有向总经理埋怨的份。工程经理发自心底渴望能成部门经理。工程经理圈子这就是这种形式下的工程经理和部门经理的关系基调。那么，就这样了么?有没有方法了么?作为弱势的工程经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为工程经理的业绩如何保证呢?1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他赐予更多的受权。这种受权，或许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个工程，你得帮帮我啦。2、做好部门经理
3、的客户关系让你成为他们不行缺少的人，即你能补他们的缺。工程的变动还是会影响部门经理的业绩的。3、建立工程成员的关系，让他们认同你的专业力量这种专业力量可以是多种。假如你是技术背景比拟深的PM，你的技术影响力会让成员认同;假如你的沟通力量比拟强，你的协同力量、工程管理理论会让这些人认同你。工程成员虽然听部门经理的，但许多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司工程经理的数量通常是大于部门经理的，从自我进展的角度看成为工程经理的时机比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。把握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调
4、性PM会做的不错的。许多大公司的PMO的PM本质也是这种状况。二、矩阵型工程组织下PM与部门经理的关系矩阵型工程组织构造下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一工程经理，二部门经理，三(假如有)总监。那工程师应当听谁的呢?这就要看，公司组织构造矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限平衡。在平衡矩阵组织中，工程经理已经成为正式任命的领导，工程成员已经从各部门中调动出来。工程经理在确定了工程方案后，工程成员的全部工作都要向工程经理负责。因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责工程的成败，部门经理是不挺直负责的。工
5、程经理博客这个时候部门经理已退居二线，他们做什么?他们做资源供应，技术保障，还有补位。貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：1、向PM供应什么样的工程成员，部门经理挺直负责2、部门经理通常要参加工程成员的考核有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM供应素材、发言权。无论那种考核根本点是全都的，即部门经理主抓考核那么PM会在其中有考核权重，工程经理主抓考核那么部门经理睬定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。3、通常人员都放到各工程组时，但还会有突发的任务来，总经理睬挺直找部门经理不会挺直找PM总经理不会挺直调用工程成员，因为会
6、影响工程进度和目的达成。部门经理授意后会单独和某些工程成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响工程。由此，可见，工程经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。很明显，这时PM的主动性大多了。因为工程经理有考核权之外，还有工程奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很明显，工程成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对工程来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。更重要的是，这个过程工程成员得到了类似工程经理的熬炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!矩阵组织下的PM对工程全面负责，就可以用结果制衡部门经理随便调动成员，但更重要的是PM要学会做人，让内外部客户满足是根本。后借一位伴侣对PM的总结，作为这篇文章的总结：你要向前看，向后看，左右两边也要看。看前边，要跟对人，排好队，做正确的事;看后边，要学会正确的去做事;向左右看，要处理好同级别的关系。看法打算一切!
