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1、授权管理：相信下属，不要凡事自己来 经济学讲究分工，就是说让每个人做自己最擅长的事情，至于不擅长的事情就让别人去做，这样互补，自然会让大家都获得更高的收益。 管理工作中也是如此。一个好的管理者并不一定什么事情都过问，不一定什么事情都亲自完成，每个人的能力和时间都是有限的，凡事自己来、完全不靠别人帮助的人是走不了多远的。凡事坚持独立完成虽然会让你有成就感，但你可能要为此付出双倍甚至更多的时间和精力，而且有时还存在一定的风险。所以，要想让自己成为一个成功者，就要避免凡事自己来。应当学会适当的分权，让员工学会自我管理，充分调动员工的积极性，让他们自动自发为企业做出贡献。 凡事都自己来的管理者一定不是
2、好的管理者。虽然事必躬亲是负责人敬业的表现，但是假如事不分大小都自己过问，就会分散自己的精力，到头来什么都管不好。管理大师曾说：“有人告知我他一周工作90小时，我对他说，你完全错了，写下20项每周至少让你劳碌90小时的工作，认真端详后，你将会发觉其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。”对于领导者来说，“凡事都自己来”明显不是一个好的习惯，这说明他们不能充分信任下属，他们只看得见下属的短处，却看不到他的特长。 “每一件事情我不经手就一定会出差错。”这是许多老板经常挂在嘴上的一句话，也是他们引以为傲的一件事。事实上，这往往是老板自己造成的后果。假如老板事不问大小皆要亲自参与，他的下
3、属怎能独立呢？无法独立的下属自然出错的机会就大，特殊是当事必躬亲的老板不在场的时候。不期望永久处在一家名不见经传的小公司的人，大多不会选择一位不懂得授权的老板。除此之外，真正的人才也不情愿追随一个“凡事都要自己来”的老板。有创意、有胆识的人才也绝不期望老板常随左右。所以，要想成为一个好的领导者就要懂得如何授权，千万不要有凡事自己来的想法。授权，是一门领导者必修的功课，让合适的人去做合适的事情，而领导者只要做好监督管理就可以了。 在一家化妆品生产公司的生产线上，过来参观的主管观察调色师正在调口红的颜色，走过去任凭说了一句：“这口红好看吗？” 调色师“嚯”地站起来：“第一，亲爱的经理，这个口红的颜
4、色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必担忧。第二，经理，我是一个专业的调色师，我有我的专业，假如你觉得你调得比较好，下个礼拜开头你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。假如全部的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，假如你喜欢，别的女人却不喜欢，那就完了！” “对不起，对不起”主管知道自己的问话有些不妥，连声赔礼。 作为团队的领导，假如管得太宽，凡是横加插手，就会影响下属的心情，让他觉得你不信任他，工作起来也缺乏主动性，不情愿多思索，成就感也不多。术业有专攻，就将那些自己无法完成的任务交给最擅长的人去做吧！只要结果是让你满足的，过程如何，就不要事必躬亲的过问
5、了，小事上糊涂一些，会让大家都更自在。 授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。也就是我们平常所说的，疑人不用，用人不疑。一个成功的领导者总是最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更简单激发下属人员的工作热忱。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更简单使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属实现目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得
6、很好。 史蒂夫鲍尔默曾给微软经理这样一条忠告：“不要什么事都做。你的任务是计划、组织、掌握、指挥。”关于史蒂夫鲍尔默的授权艺术，微软公司前全球副总裁李开复博士曾这样评价道：“史蒂夫鲍尔默，微软的首席执行官，是近年来对我影响最深的人。几年前的鲍尔默就像个坚决的老板，凡事喜欢一手抓，而且，总是在最前台鼓舞士气。做了首席执行官后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最终打算人，加快七个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。鲍尔默的行为对我很有启发。在我对任何要求回答我做不到之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么
7、不试试？他这个榜样帮助了我的成长。” 除了授权和激励之外，领导者还有一个好方法调动员工的积极性，那就是让员工参与到工作中来，比如设计团队目标、规划蓝图等等，每个人都会支持他参与创造的事物，因为只有参与进来，切身感受到事物的发展、了解发展过程中的每一个环节，才能够把自己当作是其中的一分子。美国阿肯萨斯大学教授莫丽瑞珀特曾做过一个试验： 将一个公司的员工分成两组，分别被称作参与组和限制组：参与组的特点是战略远景清楚，在制定战略决策时员工参与度高，该员工高度认同战略决策等；而限制组的特点是战略远景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。 经过一段时间的观看，结果显示：工作满足度和组织参与
8、度与企业的参与性文化亲密相关。参与程度高的那一组表明，对战略决策的认同性是工作满足度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。 在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的结论：企业只有为员工供应明晰的战略远景，加强员工对战略的认同，增加员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。这就是著名世界的参与定律。 参与定律告知我们，只有当员工参与了公司的决策和管理后，才能对企业产生认同感和很高的满足度，才能最大限度地激发自己的工作热忱。同样，在生活中，每个人都会关心他创造的事物，与其苦口婆心劝告别人接受某种既定的事物，不如吸引他参与共同创造的过程，这样他自然而然的就可以接
9、受了。 参与，本身就是一个机会公平的表现。让员工与领导者以及员工与员工之间都成为伙伴，会大大增加交流的机会，克服交流的障碍，员工可以时时参与企业的决策，最起码时时知道企业的动向，通过参与，充分调动了员工的积极性，从而增加了员工对企业的忠诚度。 授权也好，参与也好，管理者一定要做最终的掌控全局的人，这样才能把握好方向，不至于出现大的偏差。假如管理者一味放任，员工就没有了约束，这样的管理者虽然没有独揽大权，但是也做不好大事。一个寓言故事很好地解释了这一点： 狐狸整日窥探着佃农的鸡群，可是由于鸡舍设计得很严密，根本无从下手，所以尽管狐狸很狡猾，眼下还无法伤害到那些家禽。鸡群、看门狗包括主人都认为鸡舍
10、再安全不过了，可以高枕无忧地睡大觉。 可是不幸的事最终发生了，在一个皓月当空的夜晚，佃农忘了关鸡窝的门。趁佃农一家包括鸡狗在都昏昏大睡时，狐狸潜入了这窥伺多时的地方。一夜之间，杀死了不少鸡，还偷走了一些。天亮了，人们走到鸡窝前发觉，死禽遍地、鲜血淋淋，惨不忍睹。 佃农沮丧而又无可奈何，一个劲地骂看家狗，说它没用，该死，不合格。 “亲爱的主人啊，您是一家之主，鸡的存亡与您亲密相关，连您都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，您又怎么能要求我耽搁睡眠时间来替您操劳呢？要知道鸡的存亡根本与我毫无利害关系啊！” 狗的回答一针见血，佃农立刻哑口无言。 管理者对企业的感情确定高于员工。你可以把许多事委托给
11、他人去做，但关键问题一定要自己亲自解决或亲自过问。这样做不是怀疑下属、不信任他人，而是为了做到万无一失。这么说或许与用人不疑矛盾，然而事实上并不是如此。无论怎样授权，最终的一道屏障始终是领导者和全部者。对于任何人，都不能一百个放心，不管多么得力的下属，记得在授权时永久给自己留一颗心，小事一定要糊涂，但大事千万糊涂不得！ 授权、合作、参与、激励这些都是管理者的关键词，一个好的管理者需要把握一些经济学的分工技巧，让合适的人去做合适的事，放权之后就不要任凭干涉，但要准时过问关键问题，把握大方向，这样才能做好领导工作。即使有三头六臂，你也未必能够在现代商场激烈的竞争中胜出。凡事自己来，那就只能有苦自己吃。走出自己的小圈子，才能融汇到社会的大海洋里！做一个会管理、会放权、会掌握的好领导吧！
