论比较管理探究对象管理机制内容摘要：比较企业组织管理的差异与比较经济制度的差 异存在相似性，文章借鉴管理机制设计理论，提出了比较管 理的研究对象为管理机制，解释了管理机制的概念，构建了 管理机制的框架模型关键词：比较管理研究对象管理机制概念框架模型 问题的提出1959年，美国普林斯顿大学和麻省理工学院的教授国际分析》的Harbison & Meyers《工业世界中的管理出版标志着国外比较管理研究的产生，20世纪60、70年代 进入高潮，80、90年代出现了管理新潮流的四重奏、历史制 度主义方法，进入21世纪，国外比较管理理论的研究开始 停滞不前20世纪80年代，我国学界开始了比较管理理论的研究， 限于研究对象等问题的模糊认识，比较管理在1987年首届 学术讨论会后的20年间走向边缘化2009至2010年间，四 届全国比较管理学术研讨探讨了比较管理研究的范式、方 法、案例、情境化与本土化等方面问题，但对于比较管理的 研究对象并未得到学界应有的认识Leonid Hurwicz、EricS. Maskin 和 Roger B. Myerson 的 机制设计理论，研究了不同国家经济制度中资源配置效率的 差异问题，并因此获得2007年度的诺贝尔经济学奖。
比较 企业组织管理差异与比较经济制度差异间存在相似性，基于 此，本文把企业组织间管理模式显著差异的形成机理作为企 业组织的管理机制，提出比较管理的研究对象是管理机制管理机制的概念机制最初指机械的构造及其运行原理，后被生物学引 入，通过类比研究一种生物的功能、内在工作方式与组成部 分的相互关系社会迗尔文主义者将生物机制引入到社会科 学领域，认为一切组织和复杂系统的演化都牵涉到遗传、变 异和选择的机制，在机制的共同作用下，复制体未能完全复 制自身时，产生了达尔文进化机制设计理论的开创者Leonid Hurwicz在1960年的《资 源配置的最优化和信息有效性》中，将机制定义为一个交流 体系，是参与者相互发送信息或者将信息发送给一个信息中 心，由一个预定的规则针对每一种信息情况分配一个结果的 过程该研究主要集中在机制的信息效率方面，1972年他在 《论信息分散化的体系》中提出了激励相容，即每个参与者 在追求个人目标的同时，正好能迗到设计者所要实现的目 标，成功地将参与者的激励问题纳入机制设计中，确立了机 制设计理论的基本框架Leonid Hurwicz开创了机制设计的新领域，激励了 EricS. Maskin Roger B. Myerson等一大批经济学家去寻找给定经济环境下的最优机制设计问题。
1977年， EricS. Maskin在《纳什均衡和福利最优化》中，论证了一个 社会选择规则可以纳什均衡实施的充要条件，即实施原理 该理论认为，当一个人制定程序规则时能确保社会可以从一 系列的选项中做出最好的选择一个社会选择规则可以纳什 均衡实施的必要条件就是满足单调性，而保证一个社会选择 机制可以实施的充分条件为基于单调性上的无否决权Roger B. Myerson继承并发展了 Gibbard显示原理，他 将逆向选择与道德风险纳入贝叶斯博弈框架下，完整阐述了 贝叶斯博弈意义下的显示原理显示原理是指任何一个社会 选择规则如果能被一个间接机制所执行，那么一定存在一个 直接显示机制，每个参与人真实显露自己的信息，这样所构 成的均衡同样也能执行原来的社会选择规则Roger B. Myerson在机制设计的许多领域都应用了显示原理，推动最 优机制和效率机制的发展他的《最优拍卖设计》（1981） 是最优机制设计的经典文献，他在1983年后所提出的最优 协同机制设计和委托人拥有信息优势时的最优机制设计的 思想被广泛应用到拍卖、合同、规制、社会选择等领域机制设计可以看成一个三阶段不完全信息博弈第一阶 段，委托人设计一种机制（博弈规则），代理人根据此规则 发出信号，事先的信号决定配置结果；第二阶段，各代理人 同时选择接受或不接受委托人设计的机制，代理人在选择不接受时可获得额外的保留效用；第三阶段，选择接受的代理 人根据预定的规则进行博弈。
依据机制设计理论的精髓，管理机制可以定义为，为有 效实现组织的目标，所有者、管理者制定各种制度，建立科 学的管理组织系统，依据示范、指挥、情感和文化，增强组 织系统的稳定性、适应性以及创新性，实现组织在环境变化 中生存与发展简言之，管理机制是组织管理系统的制度、 结构、功能及其运行机理管理机制的本质：框架模型 （一）管理机制体系管理机制是决定管理功效的核心，本质是组织管理系统 的制度、结构、功能及运行原理它主要表现为三大机制： 激励相容机制、实施机制以及显示机制，三机制相互协调、 补充，形成一个完整、系统的机制体系1. 激励相容原理主要表现为组织的行为目标导向机制 管理的本质是使管理对象在各机制的约束下向管理者所预 定的目标运动，管理对象存在利己倾向，如果管理者不干预， 管理对象不会自发地实现其组织的目标行为因此，激励相 容应包括激励机制与约束机制，即管理者一方面采取激励措 施，另一方面有效控制组织的回报与被管理者行为间的一致 性2. 实施机制是组织目标实现的关键组织目标的显著特点为整体性，管理的任务是实现组织理想的系统整体功能， 建立实施机制能够使组织不同职能的部门通过一定方式的 相互协调，共同为实现组织目标而做出各自的贡献。
根据组 织系统的不同协调方式，实施机制包括诱导机制、规范机制、 自我协调机制三种3. 显示机制作为激励相容、实施机制运行结果的反映， 包括环境适应与应急机制以及信息反馈与评估机制组织面 临的环境是复杂、多变、不确定的，组织必须建立适应机制， 增强组织系统对外界环境变化的适应性，即使组织系统环境 面临巨大变化，系统内部总是处于有序状态应急机制是组 织系统通过接受环境的信息，不断学习、创新，随时应对外 界环境的剧烈冲击，保持组织稳定，是一种更高层次的适应 机制信息反馈与评估机制要求组织建立完善的内部控制、 会计、审计等制度，并设置相应的组织，为企业运营及时提供信息，适度监管，保证组织目标的实现 理机制的核心管理机制的本质是一个管理主体和管理客体互动发展、 实现组织目标的过程管理活动具有自己独特的实践主体和 活动领域，又与客体相关的其他领域息息相关这就决定了 管理的基本要素为管理者、被管理者、组织资源、管理环境 和组织目标高效、创新的管理团队是管理机制的主体；被 管理者既是管理主体又是管理客体；组织资源、管理环境和组织目标是管理机制发挥作用的客体三）管理机制的融通介质组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工 作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的 结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工 协作体系。
组织结构必须依据组织的重大战略，综合考虑工 作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权与正规 化要素，选择直线、等级、功能、矩阵式或模拟分权结构建 立组织体系组织机构是管理机制发挥作用的媒介，其架构 设计必须满足内部系统功能完备、子系统功能担负分配合 理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准 的要求管理机制实施过程中，决策子系统首先确定组织的 战略方针，职能子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子 系统在指挥子系统的规范引导下，使组织活动得以正确无误 地推行企业组织制度、企业组织文化是管理机制的催化剂，企 业组织制度是企业组织关于组织、运营、管理等一系列行为 的规范和模式的总称，是企业组织全体员工在生产经营活动 中共同遵守的规定和准则的总称企业组织文化是一种新的 现代企业组织管理理论，企业组织做强做大必须普及、深化 企业文化建设威廉•大内（2007）认为企业文化是规定活 动、舆论和行为模式的价值观特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼 迪认为企业文化包括价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网 络与企业环境四）管理机制内部关系依据管理机制的本质，管理机制的关系首先体现为激励 相容机制、显不机制与实施机制的相互关系；其次，包括激 励相容机制内部激励机制、约束机制间的关系，实施机制内 部诱导机制、规范机制、自我协调机制间的关系，以及显示 机制内部环境适应与应急机制、信息反馈与评估机制的关 系。
企业组织间的管理实践、理论以及绩效等方面的差异， 一方面受到管理机制体系关系的影响；另一方面，还受到其 他管理机制要素关系的影响，如管理主体、客体的关系以及 管理制度与文化间的关系在管理主体、客体的关系中，管 理者在管理活动中处于矛盾统一体的主要方面，被管理者、 资源、环境、组织目标为管理活动的客体范畴，管理者运用 内外部环境的分析，确立组织战略，指挥、引导被管理者的 行为，最终实现企业组织的目标此外，管理机制的关系还 涉及到管理机制的媒介与催化剂的关系，科学、健全的企业 组织机构是管理机制发挥作用的基础，企业制度文化作为企 业成长的催化剂，直接决定了企业的命脉管理团队是对管 理机制的媒介、催化剂、管理客体起关键作用的核心要素， 管理主体通过对被管理的客体的调查、分析，寻求目标，引 导、指挥被管理者实现企业组织的目标在实现目标过程中，被管理者又转化成为主体，是目标实现的主导力量最后， 经营者的管理理念也要处理好中国传统文化与西方文化的 关系张志学、张建君（2010）认为当代中国企业领导者秉 承的管理理念“和为贵”、“中庸之道”、“社会责任感” 主要来自中国传统思想，而“追求卓越”、“规范管理”和 “专业化”理念主要来自国外管理实践和理论的学习，“以 诚为本”则是中西交汇的产物。
五） 管理机制的动力研发是研究与开发的简称，研究是为获得新的科学技术 知识而从事的有计划、有创造性的调查、分析和实验活动， 包括基础性研究、应用性研究，目的在于发现新知识，并期 望利用这种知识能开发出新材料、新产品或新的配方技术， 或对现有产品的性能、质量作较大改进开发是在开始商品 生产或使用前，将研究成果转化为一种新产品或工艺的系列 活动，包括概念的形成、样品的设计、不同产品的测试和模 型的建造以及试验工厂的运行等研究是一个技术可行性的 探索阶段，开发活动是将研究成果应用于实践，将技术转化 为产品的阶段，从而为企业组织带来经济效益把创新提高 到战略地位并以其为核心展开管理机制的实施，企业组织才 能在竞争中保持主动，并走在潮流的前端因此，研发创新 是企业组织的血液，是管理机制的动力六） 管理机制的形式化模型依据管理机制的本质、核心、融通的介质以及各要素的关系，可以看出管理机制是一个企业组织的复杂系统，如 1所示比较管理是在不同的情境（时间或空间）对同一或 不同企业组织的管理机制进行比较，比较管理的研究对象是 管理机制参考文献：1.Schein E H. Organizational culture and leadership[M]. Jossey-Bass， 19922. Quinn R E, McGrath M R. The transformation oforganizational cultures : A competing valuesperspective[J]. Organizational culture, 19853. Kotter J P， Heskett J L. Corporate culture and performance[M]. Free Press, 19924. Gagliardi P. The creation and change of organizational cultures： a conceptual framework[J]. Organization Studies， 1986， 7 (2)5. Trice 。