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1、一位人力资源总监将近半年的工作回顾第一个月10月，正式成为HR总监，说实在话，还是思考再三的结果。因为 我毕竟没有正式做过人力资源，即使了解些，也是在咨询公司的时候，做 HR咨询项目时的经历，但我知道在企业做HR还是会有不同的。不过我 想，我熟悉企业的各个环节，做HR的理论也知道得较多，应该能够做好。 而且我相信自己的学习能力。在猎头公司的鼓动下，思考了近两个月，下 了决心，到这个企业做HR总监。原来的我，己做了五年的高管，而且近三年基本上是在行使总經理 职权。所以我还是有足够自信。做总经理的时候也涉及到许多HR的事宜。 而且冲着猎头公司介绍的，这是一个欧洲上市公司投资的企业。在我本能 上认为
2、，欧美企业还是有很多吸引力的。于是我来了。第一个月是个适应期。我第一件事，就是到了档案室，把所有的相关公司的管理制度全部来的处理模式，照原处理模式，同样处理。毕竟我刚到，我深知，不要轻 易改变原来的方式，如果改变，不经意间会给自己下阶段工作带来麻烦的。同时，我开始熟悉企业的人脉关系。事实上，第一个月给我感觉不 好。我们来看看公司的关系网吧。财务总监：老板娘；营销总监：老板娘的弟弟；技术总监：老板娘 的哥哥；采购部经理：老板娘的大哥，人称大经理；生产总监：老板的远房叔叔；还有许多关键岗位上都是跟了老板八九年甚至十年的老员工，还 有一堆老板与老板娘的亲戚。不管老板跟我说，从来不会因为是亲戚关系 而
3、照顾。可是事实上，这是一个标准的家族企业。我感觉虽然不好，因为我们同时进了四五个高管人员，并且总经理 是外方指定的。而且冲着外资控股，我想下面会好的。所以第一个月的主 要工作是熟悉环境，了解制度。同时，老板也有想把企业搞好的决心，前期己谈好请一个咨询公司 来做公司人力资源咨询。正好接手参与谈判。谈判过程，我感觉这个咨询公司太一般，准备参加项目的人员，无 一有实际工作经验，对HR的理解都没有我深，所以我跟老板建议，可以 考虑不请咨询公司，我们自己尝试着来做。一来省钱，二来锻炼队伍，我 凭着学习能力与过去做项目咨询的经验，我想我能做好的。但老板最终没有同意我的方案。我的方案：我请两个资深HR咨询师
4、来参与，同时招聘2个HR专 员，我自己，加上目前人力资源部门的人员，应该说，我感觉有把握在4 个月左右的时间完成整个人力资源系统的重建工作。这样的方案，实施起来会容易一些，同时，费用也省很多。老板不同意，我只能作罢，只能在谈判的过程中尽量多争取些东西。刚到没有几天，参加一次当地政府组织的人力资源经理的座谈会， 我到会后，基本上没有人理我，事后才知道，当地对公司评价极低，许多人都不愿意来这个公司上班会上，最后看我一直坐着，轮不到说话，组织人让我说两句，我把人力资源的核心及招人，育人，留人，用人的观念等一口气说了半个小时，他们都很惊讶地看着我，我当时很纳闷为我感觉他们对人力资源理解不深（基本上国企
5、为主，而且当地为小县城），为什么他们会这样看我。当 然后来我知道了这个公司原来当地的评价很低。呵呵。一个月很快就过去了。这一个月来，我熟悉了企业原有的流程，熟 悉了企业的方方面面的人头，各种关系网。熟悉了企业做事的一惯作风。 也领略了企业在外面的名声。第2个月，第一次挨批进入第2个月，我开始着手规范工作。同时，咨询公司也正式进驻， 我跟咨询公司关系处得不错，所以我尽量想通过他们来做一些我想做的事。 他们也很配合。我很快发现，公司各个部门提供了一串用人的要求，而我发现，公司 销售规模不算大，各种比例告诉我，这个公司人浮于事严重，但居然各个 部门都在叫人不够。所以，我就着手开始压住招聘，正好咨询公
6、司做工作分析，我提出根 据工作分析来做2005年的人力资源规划工作，根据这个规划我们再来看看 宄竟需要招多少人，招什么样的人。在我之后几个高管也幵始到位。所以跟原有的与新到的高层，我不断 沟通，但第一次矛盾就是在这个时候爆发的。因为我压住不给各个部门招聘，各个部门开始一起向老板告状，我并 不知道这件事。所以我还是根据我的理解，坚持各个部门在做好工作分析 的基础上提交招聘要求，没有正当的招聘理由，一律暂停招聘。这件事正 好与老板当时抓销售，各处招聘顶上了。当时公司共有销售人员60多人。公司是通过经销商做的销售。销售人员主要是做好经销商渠道建设，以及经销商销售过程中的服务支持工作。 我们的产品是工
7、程用产品，每一次销售主要是经销商中标后，属于大客户 销售系统。因此我认为人不宜多，而宜精。一个办事处2-3人足矣，如果 需要，也应该是配一些市场分析人员。做好市场分析及产品分析工作。可是，在当时，我们在全国各地象大跃进一样，己招聘了两批人员， 销售人员己到了 90多人了。在这样的时候，我肯定不再同意招聘。可是当 时管理销售队伍的总监，认为根据新的规划，2005年需要销售人员135人, 应该在12月底前全部招聘到位。所以他坚决要招，我不批，他就报给老板老板急了。通知我召开一次人力资源专题会，介绍目前人力资源工作的现状及以后的设想。我就准备好了我到后一个半月中做的工作，以及今 后的一些设想。我并没
8、有想到他召开这个会的目的。结果我介绍了一半，老板可能听得不太耐烦了，就发问了，火药味很 重，当时我真的有些蒙，不知道老板在说些什么。只是知道他有一句话： 人力资源只是负责招聘，人家要什么人就提供什么人，要多少人就给多少 人。这就是人力资源。紧接着，总经理也找我，告诉我不要卡招聘的事。先把人招来再说，我心里虽然不痛快，可是老板与总经理都说了，我还是照办吧。所以我先 招了一个招聘专员，与原有的招聘主管一起负责招聘，同时也申请了许多 网络招聘渠道，做了一些报纸招聘策划，开始大规模扩招工作。招聘我还是没有放主要精力，只是让下面的注意尽量满足各个部门的招聘要求。这个阶段，公司进了许多人。尤其是销售，在1
9、2月份创记录地到了 130多人。这是后话。我这个月的主要精力放在了配合咨询公司的人力资源系统的重建上 来了。虽然咨询公司做得很粗，但做了不少工作分析，同时幵始提供个别 方案。同时我也让下属开始编制直线经理的人力资源手册，通过咨询公司 幵始培训过程。组织了一些关于人力资源管理的培训。但咨询师们的培训 做得实在太差了，根本不会做培训，纯属照本宣读。一个月也很快过去了。这个月的收获就是跟老板娘接触多，开始了解多一些。老板娘管钱， 所以许多事，只要跟钱有关，一定是少不了过她这关。慢慢地我知道，老 板娘就是希望花最少的钱，办成大事。什么事情，你只要能够告诉她做了 这件事，能省多少钱，或是这件事多么便宜，
10、她基本上就会认同这件事。应该说，老板娘过去卡住了公司不少浪费。但公司日益要规范，象她 作为财务总监，有的时候根本不可能管得了这么多事。什么事都要问仔细， 那还要其他高管做什么呢，其他高管的权限又是什么呢？总经理又做什么呢？这个月，我开始规范招聘，要求做招聘分析，同时要求招聘计划要现 实可行，招聘的各个环节都要求规范。招聘回来后，对于人员的跟踪培训 等都要跟上，把招聘定义为自需求起一直到正式试用结束为止这个全过程。 因为原有的招聘管理就开始淘汰，使用新的招聘管理办法。可惜，我的招聘主管与招聘专员，有的时候，规范他们的工作太难了。 但这个地方，愿意来这里工作的人不是太多，毕竟地方小，薪酬不高。很
11、难对外有吸引力。我也无奈，只能是经常自己上去顶上一会。尽量地要求 他们规范。尽量地制定一些表格要求他们照做了。人开始感觉精力不够了。第二个月的工作确实在我过去六个月中感觉最难。第三个月企业熟悉了，人头也熟悉了，关于人力资源系统建设按计划进行。不过难题不断来。公司去年七八月份特别乱，连续出现了许多起工伤。 到了十一月底，这些人基本上医疗结束，回来要求赔偿了。说实话，我没 有处理过工伤的经验，这么多人的工伤，我没有想到过，所以就开始手忙 脚乱地应付这些人了。连忙检查公司的保险等事宜，发现公司做得太差了。 近50%的员工没有参加养老与医疗保险，所以这些工伤人员的陪偿全部得 公司承担。查了一下，共有六
12、例工伤正在处理中。如果能够按照劳动法规要求， 当然处理就方便了。可是公司希望能够以最小代价来处理。请公司律师一 起来处理，同时也去劳动部门咨询，说白了，公司希望以最低的赔偿解决。 从心里，我不太赞成这样，我很希望能够按国家相关法律执行。可是公司 既然定了，我就想办法来解决吧。前后一直拖到我离开公司的时候，才把这几起工伤处理完。还好，我们沟通过程中，基本上与工伤人员关系处得不错。最后能顺利处理完。 这个月，我发现个别重要岗位存在很大问题。尤其一个分厂厂长,为该分厂属于特殊技能要求的分厂，所以我就决定招聘新的厂长，结果老 的厂长发现我在找新厂长，居然立即以撂挑子来威胁，老板一气之下，立 即批了，还
13、好，因为我发布得快，准备工作充分，立即定下来了新的厂长 人选。当然此人一直过了一个多月才正式上岗。同时，这件事也让我决定做一个工作，即检查公司的核心岗位，做好 核心岗位人员的思想工作，做好核心岗位人员稳定性工作；同时，对个别 核心岗位上人员不合格的员工，着手做好招聘工作。第三个月，配合好咨询公司基本上完成了人力资源的体系建设的初稿。 开始与各个部门不断地磋商，关于绩效考核，薪酬体系，岗位职责，工作 流程等。这个月的工作很充实。自己对人力资源感觉也基本进入角色。第四个月咨询公司进驻已经一个阶段了，马上又要过年了。所以我的工作主要 放在三点上，一是人力资源体系建设，靠咨询公司看来出来的东西基本上
14、可实施性为零。只能是自己动手了。所以，几次陪咨询公司一起，给他们讲解新的方案应该是什么样的， 让他们做我的助手了。把思想给他们讲清楚，然后由他们动手写。业务人 员的薪酬与绩效方案得先实施起来，所以作了几次讨论，与老板，与销售 部门相关人员，基本定了一个稿，虽然我很满意，但等不及了。不满意的部分是薪酬部分，作为销售人员，我认为在我们公司这种需 要急速扩大销售网络的时候，应该以低酬加高提成作为薪酬方案，但我们 的方案，由于老板与销售部门的强烈要求，基薪起得很高我们的销售业务人员基本上是外派为主，当地的收入是较低的。有一 个件事可以证明基薪定高了，我们招聘业务人员，没有一个对基酬提出异 议的，这一点
15、充分说明了基薪确实定高了，后来老板也意识到了，在我离 开公司的时候，他己要求重新修改薪酬方案了，这是后话。其实整个体系中最关系的是绩效方案，一天晚上，我把整个公司一级 部门的主要指标与咨询公司的人一起，花了五六个小时，整理了一下，同 时要求咨询公司与各个一级部门继续讨论。同时，要求各个部门对相关部 门提出要求，根据他们自己对自己的要求，以及对相关部门的要求，这样， 就可以拥有较为完整的指标体系。同时，过去的人力资源制度己不能适应当前的需要，所以在体系建设 中，人力资源的制度也是一个重要的方面。制度决定了我们的招人、留人、 用人、育人体系。因为过年了，所以年度的人力资源计划也要出台，各个部门的人
16、力资 源规划也得帮助他们做出来。做人力资源规划工作也成为我的一个主要工年前年后是招聘的旺季，根据公司要求，根据人力资源规划，根据我 对企业各个部门人员状况的了解，我开始调整公司的招聘体系，把原招聘 主管调销售公司，重新录用了一个招聘主管，原来的招聘主管，已很难改 变，关于招聘工作，我甚至手把手告诉他应该怎么办，每天日程应该怎么 安排，每次招聘应该怎么来解决，怎么作招聘分析，如何提供准确的招聘 信息等，但他还是按老的一套来做，当然他很努力，但光努力是不够的。把他调整到销售公司是因为销售那里需求量较大，正好充分利用他善长试的特点吧。同时，我加强与各个部门的沟通工作，尽量去了解各个部门的工作， 同时，试图做一下各个部门人员分析，了解哪些人是20%部分，哪些人是 80%,针对不同的员工准备下阶段采
