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1、1,企业战略治理 有关模型,2,企业战略治理之结构体系,外部环境分 析,内部环境分 析,战略目标设定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评判与选择,战略实施执行,战略掌握,企业战略治理,战略分析,战略实施,战略制定,3,“战略分析”层次,4,宏观环境分析,Politics,将来的市场及行业变化趋势,Technology,Econemic,Society,分析的意义在于： 评判这些因素对企业战略目标和战略制定的影响；,5,潜在竞争对手的威逼,政府部门，工会等力气,讨价仍价才能,讨价仍价才能,替代产品服务的威逼,主导产业竞争的六种力量,从战略制定的角度来看，六种力气打算着一个产业竞争的强度和潜在的
2、盈利才能,进入壁垒,退出壁垒,6,进出壁垒对产业获利能力的影响,分析“六种力气模型”的常用工具是战略集团分析；战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体；运用战略集团分析可以使企业很好地明白战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在；,7,竞争对手是否中意目前的位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,各治理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,波特竞争对手分析模型,判定竞争对手行为常用的工具市场信号；它是竞争对手任何直接或间接地说明其战略意图，动机，目
3、标，内部资源配置，组织及人事变革，技术产品开发，销售举措及市场领域变化的活动信息；,8,企业价值链分析,有形资源无形资源,经营资源是企业竞争优势的根本源泉,对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链,价值链分析的重点在于价值活动分析,基本活动,帮助活动,价值链分析的核心是将公司的全部资源，价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架,9,产业价值链微笑曲线,10,SWTO分析法,11,成长型战略,多元化战略,SWOT分析模型,1,由稳固型向成长型,紧缩型战略,2,4,3,机会O,内部优势W,威逼T,内部劣势S,1,2,4,3,企业优势,企业内部调整资
4、源分析,通过收购或合并从外部增强资源，才能,企业劣势,纵向一体化战略联盟,转变或紧缩分别 清理,市场渗透市场开发产品开发技术创新,横向一体化同心多元化合资经营,战略选择矩阵,12,战略制定,公司战略,战略目标设定,竞争战略,职能战略,战略评判与选择,产品市场战略22矩阵,不同竞争竞争战略的成本曲线,产品市场战略33矩阵,“波士顿”矩阵,GE矩阵,新“波士顿”矩阵,政策指导矩阵,SWOT分析模型,战略选择矩阵,战略聚类模型,13,可参见企业的成长方向P9,产品市场战略22矩阵,安索夫,市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略；市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度动身；一是扩大产品
5、使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性；,产品市场战略3 3矩阵,14,波特三种基本竞争规划模式,15,差异化战略,某种产品的产量,单位产品成本,不同竞争战略的成本曲线,成本事先战略,0,Q0,假如是小批量生产（0Q0），就成本事先战略较好；图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小接受成本事先战略明显是不合算的；,16,25,10,市场增长率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市场增长率相对市场占有率矩阵,适量的正或负资金流,相对市场占有率,大量的负资金流？,适量的正或负资金流,相对市场占有率代表了
6、企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的；它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比,大量的正资金流,（波士顿矩阵）,17,小 大,多少,竞争位置差别,取得特殊优势的途径,新“波士顿”矩阵,最相宜接受集中化战略,最相宜接受差异化战略,类似于波特战略中的夹在中间战略,最相宜接受成本事先战略,18,GE 矩阵：通用电气法多因素业务经营组合表,在下表中，测量市场吸引力和评估企业业务优势各取两组指标因子；对每一因素的评分接受5分制(由低到高：15分)并考虑其权数问题，运算出单因素的加权评判值，最终运算出该业务的综合评判值；,19,GE 矩阵：通用电气法多因素业务经营组合表,20,行业吸引力,强中弱,竞争实力,高 中 低,行业吸引力竞争才能矩阵（GE矩阵）,行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量，市场增长率，行业竞争结构，进入壁垒，行业盈利才能等；竞争才能取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率，制造和营销力气，争论与开发力气，财力，质量与治理素养等；,21,战略实施,战略执行,战略掌握,企业环境变 化评判模型,浴盆曲线,企业家与企业战略家关系模型,22,感谢大家，祝成功！,
