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1、.,1,KA重点客户治理培训三,.,2,目录,熟识KA渠道举例说明家乐福与沃尔玛的区分重点客户治理流程,.,3,一 熟识KA渠道,1， 培训对象：办事处主任，KA主管，明白KA操作的基本流程并有实际谈判体会的销售代表；2，培训目的： 对比分析WC和C4的操作模式，提高对重点终端的明白和操作；3，培训方式：互动式；,.,4,面对终端制造商的态度,1，KA渠道：痛并轻巧着！ 自1997年以来，KA渠道不断的“跑马圈地”，其进展速度之快，规模之巨（ 沃尔玛 系统均已突破300家门店），零售份额之高（RT-MART单店效益突破3亿），已足以转变中国零售市场的商业格局；今日任何一家制造商都必需面对现代K
2、A渠道，并因与KA的生意而轻巧着，痛楚着！ 面对KA现代渠道，现实中的几类企业： A，茫然：举棋不定； B，无奈：骑虎难下,经销VS直营； C，不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死； D，勇敢面对：积极突围，剩者为王；,.,5,互动一,面对强势KA客户居高不下的费用要求，而少的可怜的销量，你此时会怎么想，在将来预备怎么做呢？,.,6,2，KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！绝大多企业的问题并不是由于不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化治理，缺乏专业化的KA运营团队，粗放式的治理带来的必定是在痛楚中煎熬甚或灭亡，陷入“不进等死，进了找死”的两难境地，KA卖场是系统化，组织化，高效
3、率的零售客户，与KA的经营对接的同样必需是一个系统化，组织化，高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的熟识和明白，方能确保我们的工作到位，建立一支高素养的KA操作队伍势在必行！,正确的出路：明白它，撕碎它，蹂躏它！,明白:接触合作,撕碎:深化争论,蹂躏:联盟与反垄断,.,7,（一）明白KA：现代KA渠道的分类,KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思； 很多公司需要有不同的界定标准；行业内一般习惯性分为：1，国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店影响力较大的大型连锁零售机构；如： C4， Me
4、tro，WC，TESCO，AUCHAN 等；2，全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构；如：大润发，国美， 华润万家等；3，区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构；如： 物美，永辉，天虹，农工商超市等；,.,8,另外一种流行的分类,HM店:,.,9,二，两大典型KA渠道介绍W（沃尔玛）与C4（家乐福）,目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1，产品进销价差；2，从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）；3，优化
5、供应链，降低物流成本；目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营：（1） “沃尔玛模式”：沃尔玛始终钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等），近年来由于并购TRUST-MAKERT，也在向C4模式靠拢；（2） “家乐福模式”：家乐福 是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收取名目繁多的费用，存在多重收费现象； 目前 零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC进展也随着市场不断变化进行着调整， WM和C4模式正在有相互靠近的趋势 ；,PK,.,10,1，明白家乐福,1.家乐福英文“CARREFOUR.成立1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商,世界其次大零售商，集团有
6、三种业态：大卖场，超市，折扣店；全球拥有11000个营运单位；遍布全球30多个国家和地区；员工人数超过43万；2005年，家乐福在财宝杂志编排的世界五百强中居22位； 2.1995年在中国北京开设第一家门店；次年10月在上海开设第一家店；目前全国有160家门店，近几年每年以20家新开店的速度开店； 3.中国总部设在上海浦东新区，2004年末开头在主要城市设立CITY COMMUNICATION UNIT简称CCU.旗下设有18个CCU，分别是上海，浙江，湖南，河南，新疆，辽宁，北京，哈尔宾，天津，安徽，江苏，广州，福建，昆明，湖北，成都，深圳，山东；,.,11,：家乐福店内人事组织结构图（摘自
7、家乐福官网） Store Human Structure,注：KA卖场是系统化，组织化，高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必需是一个系统化，组织化，高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的熟识和明白，方能确保我们的工作到位，营销部门要建立专业的KA操作指导手册,2021/11/6,.,12,总经理,营业部,干货,生鲜,92部,01部,03部,熟食部,水产部,蔬课部,面包部,肉类部,服务台,收银部,客服课,大 宗购物,防损部,人事部,养护课,促销部,收货部,非食品,家庭五金部,文化用品部,休闲用品部,针织部,服饰部,鞋部,副 总,总经办,沃尔玛单店组织架构 （摘自店组织架构头）
8、,.,13,2，明白沃尔玛,：1996年8月，进入中国并开设第一家商店 2002年2月，沃尔玛全球采办在华运作 2007年2月，购买好又多35%股权，方案用3年时间吃下100%的股份， 2021年已全面接管好又多； 沃尔玛中国总部设在深圳，目前全国划分为：北区（沈阳），华北区（北京），南区（深圳），东区（上海），西区（成都），中区（武汉）几个板块；,.,14,3，家乐福VS沃尔玛,注：分权：营采合一，集权：营采分别,.,15,.,16,三，如何有效与买手进行沟通？,1，如何成为职业化的谈判手？2，买手真正的压力是什么？3，如何界定合理的费用标准？,.,17,1，如何成为职业化的谈判手？,（1）
9、，专业：不要让别人小看了你，做买手看得起的对手；职业化塑造的4个要素：所谓职业化就是让做起事来更象样子！A，学问：专业理论学问（营销与零售业），业务支撑学问（渠道与终端实践），帮忙性学问（两圆的交集）；B，技能：沟通，识人，学习；C，态度：主动，坦诚；D，思路：打破思维定式，创新思维（如：猫VS鼠）；,.,18,（2），主动：反其道而行之，主动找选购“麻烦”； A，建立一个通畅的沟通渠道，和大型零售终端打交道，不要疲于应对，被动挨宰，主动攻击是最好的防范！ ； B，换位摸索：超脱商业之外，多些人性关怀（客情）；（3），细致：卖场过招，细节如金； 谈判手对于每一个KA系统的价格策略（如何运算售价
10、等），促销策略，财务结算（对帐日，开票日，付款日）等细节要了如指掌，要强化销售系统和财务系统的连接，不要给买手找到任何敷衍和宰割你的理由！,2，如何成为职业化的谈判手？,.,19,2，明白你的对手：KA选购工作的压力是什么？,KA选购的工作压力主要来自与对其KPI的考核，帮忙选购减轻压力，真正让他宠爱上你！KA选购的3个主要KPI考核指标：销量（营业额），费用，价格（毛利）,（1），销量（营业额） KA卖场选购人员和销售人员一样都有销售额的责任目标,部门必需在今年达成多少销售总额，他们有确定的压力, 由于KA大卖场给的摆设空间及销售品项是有所限制,所以KA大卖场选购人员必需在品牌上有所选择；K
11、A大卖场选购人员一个很重要的工作就是支配促销活动，促销是KA大卖场选购人员猎取大量销售额的来源；,.,20,（2），费用 A，合同厂商签订的家数 ； B，固定费用+变动费用（有条件扣点）； C，年度DM费用（有些KA客户在年度合同签订时要求厂商每年必需支配全年档期或者不少于几档的DM促销） （3），价格 每家KA 客户商品零售价需要保持一个 正常销售毛利,这就关系到进货价格及售出价格,有时KA 卖场的选购人员会要求,促销期间保持原毛利的作法；,.,21,3，如何界定合理的费用标准？,认真分析每一个KA系统的赢利与运做模式，每一个KA系统要具体制定KA操作手册，对其收取的每一项费用要逐一做认真分
12、析；明白市场行情：大同类产品客户与客户之间的相对费用行情明白同业行情：竞争对手产品供应商与供应商之间的相对行情； 对比同类KA系统间费用的差异；年度合同谈判要严格把握年度费用的递增； 亲热关注KA系统内部治理方式的调整；,.,22,四，卖场营销的三大意识,1，终端竞争意识（软/硬终端治理）；2，单店经营意识（学会运算盈亏）；3，专业学习意识（与时俱进）；,.,23,1 竞争终端意识（软/硬终端治理）,在同质化庄重的今日，我们妄图通过建立一个“概念”区隔（概念营销）或建立“形象”区隔（品牌建设）去保持自己的独立性或差异化仍是远远不够的，同类别的产品本身实际上的差异已经越来越小，可口可乐之于百事可
13、乐，蒙牛之于伊利，香飘飘之于优乐美，炒货洽洽之于真心，所谓的差异甚或有些牵强；这些实必准备了我们的营销工作不能仅局限于中意消费者的需求，同时仍要试图“干掉”你的竞争对手，乳业地震般贱如水的价格剔除战，啤酒业的硝烟械斗与群殴，无不是妄图干掉“对手”，“入侵”别人地盘,是现实竞争的真实写照；卖场是将来最重要的终端堡垒，终端的拦截无法防止要布满火药味，唯有强化我们卖场的营销竞争意识，方能在将来的竞争当中，成为幸存者！妄图独善其身，只不过是更多的无奈与无知；,.,24,2，单店经营意识（学会运算盈亏）,企业的进展及根本目标在于制造利润，现代渠道在颠覆传统渠道的过程中，对供应商及其业务人员提出了较高的经
14、营运做要求；每一项促销的执行不再是投入就有产出，面对选购不断盘剥，面对卖场应收帐款的不断增加，我们惟有变的越来越精于运算，变的越来越比选购专业方是制胜之道；,我们的KA人员，面对KA操作要将自己从传统的销售型人才向经营治理人才转变，实现自身的转身，才能提高与KA打交道的水准，实现长期经营，对每一个单店的日营收，商圈，客单价都要做足功课；,.,25,3，专业学习意识（与时俱进）,随着零售业全面对外开发，一些国际性大卖场如沃尔玛，家乐福，麦德龙等不仅仅在深圳，上海等一级城市建立依据地，也逐步渗透到二三级城市，每一天都在演义着速度和规模的较量，一些卖场甚至一天开出了3家场的高效圈地记录；与高手过招，
15、惟有“遇强恒强”方能有生仍之机，其先进的治理模式与流程是我们应当学习的地方；在与狼共舞的时代，我们除了对玩耍规章的熟识与遵守，也要保持狼性，强化自身的学习意识是万不行少的，专业化运做是唯独的出路，而学习是专业化的必需！,.,26,三 重点客户治理流程,.,27,KA队伍的角色一,供应商财务销售力气后勤ERP平台市场部.,零售商市场部门店营运选购供应链区域治理.,KA 队伍,.,28,KA 队伍,实地销售队伍,零售商的全国或区域总部,门店,沟通,反馈,谈判,执行,.,29,损益责任贸易条件促销费用其它运作成本制定生意方案查找成长机会制定时间表和行动方案设定考核指标跟进,进展对客户的渗透选购市场部
16、后勤门店运作财务门店扩张.,KA队伍的主要职责,.,30,如何提升供零合作的关系,数据交换信息共享合作项目量身订作的促销活动品类治理广泛的合作和各层次关系的建立,.,31,(1) 全面的明白和专业学问产品学问市场学问对客户的明白,零售商的组织和全部权策略门店扩张门店权限,(2) 对产品和市场的分析我们的生意位置 我们的生意机会,市场份额.出现扩张情形产品组合零售价增长点,KA治理流程,.,32,(3) 情形更新连续地疼惜和不断地更新,销售数据 促销 掩盖贸易条件,KA 治理流程,.,33,(4) 查找增长机会 考虑到客户的策略和政策, 查找和量化有赢利性的增长机会,(5) 谈判预备,(6) 谈判,KA 治理流程,.,34,(7) 实施通知相关的各个方面制订具体的一步一步的行动方案,(8) 跟进用合适的工具来评估目标和结果制定必要的补救行动方案对内和对客户共享目标和成功的结果,KA 治理流程,.,35,人员促销投入后勤 ,在零售的销售,额外的增长,投入,产出,什么是赢利性增长.,.,36,重点客户的治理组织,.,37,达成预算内的目标.发觉生意机会.进展有赢利的增长策略.负责促销方案的制
