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1、细心打造中国建筑职业化项目经理队伍当前, 项目经理的职业化已进展成为一种趋向；不遗余力地推动杰出项目经理人才的成长 , 加速与国际项目治理人才培育接轨的步伐, 中国建筑正大步走上项目经理职业化之路；中国建筑工程总公司 简称中建总公司或中国建筑 作为国内最大的建筑房地产综合企业集团 , 最大的房屋建筑工程承包商 , 进展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商, 在过去 20 多年的进展历程中 , 承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑, 取得了庞大的成就；作为为数不多的不占有大量的国家投资 , 不占有国家的自然资源和经营专利 , 以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务
2、而进展壮大起来的国有重要骨干企业, 中建总公司在进展过程中打造了一批数量充分、素养优良、 结构合理、 作风过硬的企业排头兵, 建设了 5 支职业化的人才队伍即出资人代表队伍、经营治理人才队伍、专业治理和技术人才队伍、 思想政治工作人才队伍以及高技能人才队伍； 随着国内建筑业和房地产行业竞争的不断加剧 , 项目经理作为经营治理人才队伍职业化建设的重要组成部分 , 对中国建筑文化和品牌的传承以及将来进展都是至关重要的；因此, 如何推动胜人一筹的、具有中国建筑特色的职业化项目经理队伍的建设, 已成为一项重要而迫切的任务；打造中国建筑特色职业化项目经理队伍的重要意义工程项目治理是建筑企业最基础、 最核
3、心的治理工作；中建总公司要实现“一最两跨”的战略目标 , 要培育自己的核心竞争力 , 要塑造良好的社会信誉 , 要推动国际化进程 , 都需要通过工程项目治理来实现； 因此, 为了满意中国建筑企业不断扩大经营规模、提高经营质量对建筑职业经理人需求的增加 , 进一步加快中国建筑特色项目经理职业化建设的步伐具有特别重要的现实意义；第一, 加快项目经理职业化建设是贯彻和落实党中心、国务院有关人才队伍建设精神的重要表达；全国人才工作会议、中心企业人才工作会议以及党中心、国务院关于加强人才工作的有关文件都对人才队伍建设提出了明确要求 , 加快中国建筑项目经理队伍的职业化建设 , 正是中建总公司深化落实党中
4、心、国务院重要精神的表达 , 也是做强做大中国建筑的重要保证；其次, 加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步进展的需要；多年来, 中建总公司以承建“高、大、精、尖、新”的工程著称, 承建了大量国内及其他国家或地区的标志性建筑 , 建筑营业额连续攀升 , 然而, 与之相匹配的项目经理队伍在数量、学问结构和整体素养上仍不能满意实际需求；因此, 从市场与企业的需求角度上看 , 急需培育和补充一大批懂技术、善经营、会治理、作风硬、敢负责、能适应国内外建筑市场需求的职业化项目经理, 以满意工程建设的需要；最终, 加快项目经理职业化建设是中建总公司进一步国际化的需要；项目经理作为工程项目治理的重要岗位
5、, 从最初承担工程施工阶段的治理 , 延长到负责工程总承包、代建制项目的治理 , 以及从国内走向国外承包工程 , 其职责范畴的扩展和形势的变化 , 特殊是网络技术在项目治理中的广泛应用等, 对项目经理的职业标准特殊是现代项目治理学问体系、外语水公平要求都会越来越高； 中建总公司要进一步加强海外战略 , 只有加快培育一批高素养的项目治理人才, 全面把握现代化治理工具 , 才能在学问经济时代和竞争日益猛烈的国际市场立于不败之地；中国建筑特色职业化项目经理队伍的特点项目经理作为建筑施工企业企业法人代表在项目上的全权代理, 是项目上的最高责任者和组织者 , 也是项目这个独立运行的经济主体的第一责任人,
6、 其治理水平和领导才能 , 直接打算了项目的经济效益； 因此, 能胜任中建总公司 “高、大、精、尖、新”工程项目的职业化项目经理 , 必需是以下多种才能的结合体 , 是兼多种技能于一身的复合型人才；企业文化践行者；中国建筑特色的职业化项目经理是中国建筑“品牌”和“企业文化”的代言人 , 他们的一言一行代表中国建筑“服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工”的企业宗旨 , 呈现“铸造精品、超越自我”的企业精神, 并通过项目这个载体 , 严格执行中国建筑“质量观”、 “环境观”和“安全观” , 为客户供应中意的服务和产品；过硬的技术专才；作为一名项目经理 , 其最基本的才能是必需懂得施工工艺、熟识工
7、艺流程、编制技术方案 , 仍要会使用图纸等工具 , 更能在关键性技术上把好关, 在排除质量、 安全隐患方面胜人一筹； 只有如此 , 方能全面把握整个工程的脉络, 有序推动工程的顺当进行；优秀的策划大师； 策划在整个项目的治理中有着举足轻重的作用； 项目经理要对整个工期作出具体的方案 , 并制定周密的保证措施 ; 又要奇妙布置每个掌握节点中对人、财、物的调度方案；如此, 才能让项目按既定的方向有条不紊地绽开；杰出的理财行家；项目是企业利润的中心 , 成本掌握的得失 , 直接打算企业经济效益；成本治理贯穿整个项目全过程； 作为项目经理 , 不仅要对劳务分包合同、物资选购合同、分包合同进行严格把关,
8、 签定优质优价合同 , 防止法律风险 ; 同时仍要对因图纸设计变更、 非生产性因素造成的工期延误 , 准时签证索赔 ; 仍必需对质量安全掌握方案慎之又慎 , 强化过程监控 , 防止因质量安全事故而造成的经济缺失; 另外, 仍必需有极好的以“二次经营”为中心的结算才能；特殊的治理帅才；项目治理涉及对内对外的方方面面 , 事务纷杂而琐碎 , 假如没有特殊的治理才能是很难驾驭的； 项目经理不仅要有高度的政治责任感和忠于职守的道德素养 , 仍要有很强的组织和和谐才能、处理压力和排除困难的才能、有效的沟通技能 ; 更应具有领导全局的指挥调度艺术和公关才能, 以及创新和变革意识；终身学习实践者；中国建筑特
9、色项目经理队伍必需是一支综合治理才能和素 质特别优秀的队伍 , 能够终身学习、不断接收新的学问和理念、不断提高治理能 力和技巧；随着国家对项目经理队伍职业化进程的加快, 项目经理需要不断学习 , 不断提高；一方面 , 适应国家对项目经理越来越高的资质要求; 另一方面 , 适应中建总公司“一最两跨”战略目标对项目经理素养和才能不断提升的要求；中国建筑特色职业化项目经理队伍的建设措施明确方向 , 制定进展目标；中国建筑特色职业化项目经理队伍建设 , 是以邓小平理论、“三个代表” 和科学进展观的重要思想为指导, 坚持党管人才原就 , 实施人才强企战略 , 以凝结人才为主旋律 , 坚持以人为本、贵在激
10、活 , 营造治理环境 , 创新工作机制 , 优化队伍结构 , 提高人才素养 , 紧紧抓住培育、吸引、用好人才三个环节, 积极开发满意企业进展需求的项目经理人才, 突出强化培育参与全球竞争的国际化人才 , 为做强做大中国建筑 , 实现中建总公司“一最两跨”的奋斗目标 , 供应强有力的组织保证和人才支持；最终建立起一支职业素养好、市场意识强、熟识国际国内经济运行规章 , 在生产经营方面具有较高造诣的职业化项目经理队伍；转变观念 , 营造以人为本的环境；一是坚固树立“人才资源是企业第一资 源”、“人力资本是企业最重要资本”的观念和“以人为本”的治理理念, 坚持德才兼备原就 , 把品德、学问、才能和业
11、绩作为衡量项目经理的主要标准, 不唯学历, 不唯职称 , 不唯资格 , 不唯身份 , 不拘一格选人才 , 为项目经理队伍建设营造良好的进展环境；二是建立、完善项目经理队伍开发与治理的各项制度, 以制度创新推动工作创新； 为此, 中建总公司于 2004 年特地制定并下发了 中建总公司人才开发与治理的看法 , 对中国建筑特色职业化项目经理队伍建设提出了实施要求；三是适应企业现代化治理的要求 , 继承和创新企业精神文明建设和思想政治工作, 把优良传统和现代理念结合起来, 培育和弘扬健康向上的企业精神, 积极建设先进企业文化 , 通过不断提升企业文化建设水平 , 增强企业凝结力 , 为企业培育、吸引和
12、用好项目经理 , 制造更好的环境和条件；强化使用 , 供应施展才华的舞台；不断创新人才的使用方式, 第一, 对项目经理的选用 , 一是以任职资格为条件 , 扩大选人视野；中建总公司已推行职业经理人 资格认证 , 使一批有志于从事企业经营治理工作的人才, 通过取得认证资格 , 加入到这支队伍中来；无论是来自系统内仍是系统外, 只要具备资格 , 都是备选对象；二是引入市场机制；在具备资格的人员中尽可能以“赛马”的方式来择优选用；三是推行聘任制和任期制 , 实行契约化治理；其次, 依据项目经理的特点和才能为其供应相宜的岗位, 为其职业化制造有利条件；对有肯定工作经受和体会、业绩突出的人员, 大胆起用
13、；对优秀人才留意选拔到一些重大项目、 关键岗位和复杂环境中进行锤炼； 由人力资源部门和相关部门对项目经理进行职业生涯设计 , 依据其自身情形和工作需要 , 找准进展方向, 并在其进展过程中留意跟踪、 考核、培育和使用 , 予以足够的关怀与重视； 同时, 勉励项目经理参与社会职称和执业资格等考试, 引导为项目经理的职业化道路取得“通行证”；最终, 建立勉励和约束相结合的机制； 在勉励方面 , 一是不断完善各种机制和政策, 表达公正、公正与合理的原就 , 达到勉励人才的目的 ; 二是实行多层次、多形式的勉励 , 做到物质勉励与精神勉励相结合、短期勉励与长期勉励相结合、一般勉励与特殊勉励相结合 ;
14、三是积极宣扬和表彰有突出奉献的项目经理, 不断提高其社会、政治位置和职业声望；在约束方面, 以科学分析和明确岗位职责为基础, 以业绩考核为重点 , 依据项目经理的工作性质和特点 , 建立和完善考核体系；促进沟通 , 拓宽凝结人才的渠道；一是在外部人才市场不断培育、完善的大环境下, 以建立网上内部人才市场为突破点 , 探讨建立中建总公司系统内部人才网, 为公司系统内项目经理的流淌搭建内部人才市场平台；二是建立和完善中国 建筑人才库 , 并积极建立健全系统人力资源 HR治理信息系统或者网络化的工作平台, 借助科技手段提升人力资源的基础治理和信息治理水平, 并逐步实现信息共享, 为企业内部人才市场和
15、系统内项目经理调配供应支持；三是依据企业和员工双方进展的需要 , 实行直接调配、组织举荐和依据个人意愿考核支配等方式, 加大企业与企业之间项目经理的横向沟通, 引导并形成系统内的有序流淌；四是依据公司实际情形 , 采纳在社会上公开聘请、 利用媒体宣扬等方式 , 准时引进企业急需的项目经理人才 , 特殊是高级项目经理人才 , 以解决企业人才短缺和急需； 五是连续把优秀毕业生作为人才引进的主要来源, 加强与各高校、特殊是重点院校的联系与沟通；留意培训 , 强化项目经理成长的手段；一是依据中心“大培训、大训练”的要求和中组部关于加强和改进企业经营治理人员训练培训工作的看法精神, 以建设学习型企业为目标 , 结合企业的需要 , 多层次、多形式、多渠道地进行项目经理的培训；二是坚持项目经理连续训练制度, 编写符合中建总公司特点的项目治理培训教材 , 推广先进项目治理体会 , 组织专题培训 , 不断提高项目经理的理论素养和业务水平；三是重视国家执业资格政策方面的变化, 加大对注册建造师的培训投入 , 给在岗工作的项目经理充分的时间 , 争取有更多项目经理通过国家执业资格考试；四是通过多种方式和渠道培育具有国际化视野的项目经理, 每年组织 23 批考察团 , 到国外 境外 短期考
