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1、名词解释1、结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。其内容 包括规范化、专门化、标准化、权力层级、复杂性、集权化、职业化和人员比率八个方面。2、决策树：一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件都可能引出两个或多个事件， 导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。3、网络计划方法：是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。这种计划借助于网络 表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工 期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。4、前馈控制：指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测
2、趋势，正确预计未来可能 出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展 阶段可能出现的问题而事先采取的措施。5、企业文化：或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组 成的其特有的文化形象。6、关联性维度：反映整个组织的特征，它们描述了影响和改变组织维度的环境。其内容包 括规模、组织技术、环境、组织文化以及组织的目标和战略五个方面。7、矩阵结构组织：也叫项目组织或专案组织，它是为解决某项特殊任务而组建的临时性工 作组织体制。矩阵组织体制是由纵横两套管理系统组成的长方形组织结构，一套是纵向的职 能系统，另一套是为完成某项特定任务而组成的横向
3、管理系统。8、管理方格图：管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对 人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度，其电第1格表示关心程度最小, 第9格表示关心程度最大。9、反馈控制：指将系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏 差进行控制的过程。反馈控制其实是用过去的情况来指导现在和将来。10、决策方式：P12111、经济人假设：以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。人都希望以尽可能少 的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。12、影响力：一-般认为指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人所乐于接受的方式, 改变他人的思想和行
4、动的能力。13、权力：达到某种目的的能力。多指个人之间或群体之间或国家之间的关系特征。指产生 某种特定事件的能力或潜力。14、管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部 属数目。15、网络结构组织：利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。单选题（网上搜索）多选题1、古典管理理论主要包括哪些理论 A、泰罗B、法约尔C、韦伯D、普尔E、厄威克2、受管理宽度和组织层次相互关系影响的组织结构有哪些管理幅度较大肘，管理层次就 较小；管理幅度较小时，管理层次就较大。3、布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括他们的理论就是管理方格理论，把领导者对 人的关心和
5、对工作的关心结合起来，按照对人的关心程度的不同和对工作的关心程度的 不同，组合成了 81种不同的领导方式，并用一些方格来表示这些不同的领导方式，还分 析了什么是最有效的领导方式。4、属于传统的控制方法有一、预算控制简介（收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、总预算零基预算项目预算）二、非预算控制简介（1、行政控制方法（1）视察与指导（2）报告（3）考核与评估2、 资料分析法（1）统计分析法（2）比率分析法（3）损益控制法（4）审计控制法：外部审计、 内部审计、管理审计）5、期望价值理论认为要调动职工积极性必须处理好什么简答题1、简述管理活动与业务活动的关系业务活动：企业的生产
6、、销售等建筑在生产意义上的一系列活动。（业务活动只动手） 管理活动：为确保企业的作业活动顺利和高效进行的一系列活动。（管理活动只做决策） 管理活动其实就是如何让业务活动做的更好、更有效。2、简述不确定型决策的方法P119、 128-1293、简述权变领导理论权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存 在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发 展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。%1 企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。%1 组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程
7、。%1 管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。4、简述双因素理论双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只 有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人 们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材 施政”这才是关键。5、简述管理的本质含义管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）; 执行就是按照计划去做，即实施；检杳就是将执行的过程或结果与计划进行
8、对比，总结出经 验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定; 再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。1. 从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的目标。2. 从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制。6、简述决策的影响因素1环境因素、2组织文化、3过去的决策、4决策者对风险的态度、5决策者的知识与能力 7、简述网络型组织结构的优缺点网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本；提高管理 效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层
9、次, 实现了企业充分授权式的管理。缺点：一是网络型组织结构需要科技与外部环境的支持、二是可控性太差8、简述KT分析法单个生产厂家的产品在同类商品总额中所占的比率，称为该厂产品的市场占有率。在激烈 的竞争中，市场占有率随产品的质量、消费者的偏好以及企业的促销作用等因素而发生变化。 企业在对产品种类与经营方向做出决策时，需要预测各种商品之间不断转移的市场占有率。KT分析法的一般步骤为：调查目前的市场占有率情况；调查消费者购买产品时的变 动情况；建立数学模型；预测未来市场的占有率。9、简述领导与管理的关系领导，主要是负责方向性的，带领和引导。管理，是日常性的，非决策性的。管理强调理智和控制，是把一群
10、人组织起来完成一个共同的目标。管理通常会问这样一个问 题，什么是我应该做的，应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及到组织行 为学等多种因素。领导则会问这样的问题，为什么我们要做这些事情？哪些人真正适合做这些事情？领导是 要激励这些人，以便使他们完成个体成长并对他人做出贡献的同时，也完成这个共同的日标。 领导除了管理经营以外，还包括人的因素。领导有责任去帮助个人发展。组织中的每一个人 都有他自己的尊严和价值，每一个人他都具有不同的技能和才华。领导会激励员工，激励创 新，并且寻求潜在的机会和I可报，这就是两者之间的区别。10、简述期望理论期望理论是以二个因素反映需要与目标之间的关系的，
11、要激励员工，就必须让员工明确： 工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要 努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力（工作动力）=期望值x效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力一个人成绩一组织奖励一个人需 要,，期望理论是行为金融学的重要理论基础。论述题1、根据所学的现代管理学原理结合本单位实际分析单位组织系统存在的问题和对策从我们通信企业现有激励机制来看，存在着很多与之相悖的现象，归纳起-来，主要有以 下几个方面。一是薪资制度。二是管理艺术。三是用人制度方面.四是工作环境方面。从以上这些有代表性的现象
12、来看，新型的激励机制不建立，不管是针对现实还是针对其 远景，人才的流失是不可避免的。因此，必须认真地找出原因，研究对策，才能使企业人才 始终处于相对稳定之中。金钱的激励不是留住人才的唯一手段。人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是 多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物 质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相 成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。公平是保证激励效果的重要原则。当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报 酬待遇比例相等，或现在与过去所得的报酬待遇比例相等时，就会认为这是正常的、公平合
13、理的，因而心情舒畅，工作积极性就高。反之，如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己 的过去时，则会产生不公平感。在这种情况下，就可能发生诸如发泄不满、人际关系紧张、 消极怠工、不求上进，甚至“跳槽”等消极现象。所以公平是有效激励的一个重要原则。人才激励的主要方式。激励方式是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多神 多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理不可忽视的重要环节，也是 衡量企业管理者才干的重要标志。对企业人才的激励方式要多种多样，但大体上可归纳为如 下几种形式。一、目标激励 二、奖惩激励 三、竞争激励 四、关怀激励 五、薪资激励六、考核激 励七、建立现代企业文
14、化2、根据所学的现代管理学原理结合本单位实际分析单位激励系统所存在的问题和对策公平理论又称社会比较理论，该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报 酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将 日己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直 接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进 行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b,则当a感觉到公平时 有下式成立：Op/Ip=Oc/Ic该公司出现问题的主要原因在于其公司的
15、员工Op/IpOc/Ic在这种情况下，他可能 要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法 是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相 等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。在这样的情况下公司可以通过主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。最好是按 工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量。但公司要注意的是首先, 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式 在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中 应注
16、意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不 存在的，二是不要盲目攀比，二是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的 主要杀手。期望理论，又称作“效价-手段期望理论”，期望理论是以三个因素反映需要与目标之间 的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他 们欲求的东诉是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。用公式可以 表示为：M = XVxEo期望值，是人们判断日己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。目标价值大小 直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。该公司的员工出 现了期望小于现实
