《质量管理 文档 2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量管理 文档 2（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、美国和日本都是质量管理领域的领先者。在质量管理方面,美国和日本各有特色。总体而言，美国人重视质量管理理论的研 究和创新，如质量检验理论、控制图理论、全面质量管理理论首 先产生于美国。日本则更注重将引进的各种现代质量管理理论与 方法本地化，并应用于生产实践。具体来讲，美国质量管理等特点有几个方面：1,强调质量专家 的作用；2,加强检验部门与质量管理部门建设；3,重视质量成 本的分析；4,强调关键因素的控制；5,广泛应用质量管理新技 术。日本质量管理的特点也有几个方面：1,开展全公司性的质量管 理；2,实行质量管理的审核制度；3,重视质量管理的教育和培 训；4,开展质量管理小组活动；5,灵活应用质
2、量管理的统计方 法；6,广泛应用新技术；7,开展全国范围的“质量月”活动说到质量管理，不能不提及美国和日本。这两个国家所走过的道路不同，特点也不同，但都代表着国际质量管理的最高水 平。(1)美国：强调程序化、规范化。自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了 质量检验、统计质量控制、全面质量管理.马克姆波里奇国家 质量奖4个阶段。这里重点介绍马克姆波里奇国家质量奖的定 点超越。20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。美国决心学习日本企业质量管理的成功经 验，并决定设立国家质量大奖。1987年，美国政府开始颁发马克 姆波里奇
3、国家质量奖,该奖主要适用于三类企业:一是制造业, 二是服务业（依据销售额判定）,三是小型企业（少于500人）o 评奖标准很严，每类企业每年最多有两个获奖者。马克姆波里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进 行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能 够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要 不断地把本企业的业绩与同行最好企业的业绩相比较，找出差 距，迎头赶上。马克姆波里奇国家质量奖的设立，使许多企业 纷纷比照获奖者找差距,然后定点超越,结果产品质量大大提高。20世纪90年代,美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。（2）日本：强调自主、主动。“二战”之后，日本接
4、受了爱德化戴明的质量观，于1951年设立戴明国家质量奖被日 本国内誉为“企业诺贝尔奖” o该奖主要面向国内的制造业，评奖标准非常严格，每年的获奖企业不超过两名。戴明的质量管理思想集中体现在PDCA （Pplan,计划；D-d。,执行；GchecM检查；处理）循环上。其特点是：大环套小 环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，寻找问 题并加以改进；第一循环结束后，就进入更高一级的循环；螺旋 式上升，循环往复，以至无穷。戴明强调连续改进质量，把产品 和过程的改进看作一个永不停息的、不断获得进步的过程。戴明的管理思想和戴明国家质量奖的设立对日本企业产生了 积极而深远的影响。到了 20世纪
5、80年代中期，日本的家电、汽 车等产品已充斥世界市场。质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重 视对产品的质量管理。它们的管理思想和措施与各自的文化结 合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量 管理模式和日本质量管理模式O 美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全 面质量管理法”都源于美国。经过上百年的发展，美国已经形成 独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法, 被称为美国质量管理模式。美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者 的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。首先， 美国企业普遍重视产品质量。美国
6、企业界认为：在市场经济条件 下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”, 为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本， 提高质量。其次，美国企业强调质量的综合特性。他们认为质量 特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该 融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次， 美国企业推崇“以预防为主”的观念。他们虽然也注意成品的检 验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之 前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最 高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他 奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在
7、红利和 奖励中的比例甚至达到40%。第五，美国企业特别注重质量指标 的完成。他们将质量指标分解得很细,落实到每道工序和每个人, 产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量 经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。其次，将解决 质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分 工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。再次，常设管 理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、可靠性委员会 等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质 量管理机构,如福特
8、汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组 等。第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪 器，提高质检人员素质。美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程师费根鲍姆创立的，其基本内容 是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、 专业技术和科学方法，经济地开发、研制.生产和销售用户满意 的产品。日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。先看看日本企业的质量管理思想。首先，日本 企业树立了 “无次品”的质量管理观念。一般国家认为把废品率 降到1%以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率 不是以百分之几表示，
9、而是以百万分之几表示，长远目是 零。日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔 细研究，找出质量管理中存在的问题。其次，日本企业质量管理 是面向消费者的。日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理 是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需 求的服务” O日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消 费者满意” O因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”,“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次 品” O再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，日本企业重视质量管理中人的因素
10、，强调全 员参与质量管理。日本的质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。第二，重 视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方 案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三, 注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷 运转。第四，跨企业组织质量管理协作。日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真 诚的质量保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育。日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。首先是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会 质量管理，公司
11、内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人 员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。其 次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”, 找出毛病。改革开放以来，中国企业界涌现了一批以喝中国米汤为主、 兼服洋参含片的本土管理精英O他们的管理案例值得加以总结和 借鉴。【分槽喂马】典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互 踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分 槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。案例 正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州
12、数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主 营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的“双少帅” 一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困 扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的 眼光下，一笑而过。备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM 事业。未来启示 柳传志分槽喂马对其他企业的意义
13、在于:%1 人才最好从系统内培养；培养一批而不是单个接班人， 让他们在相同的游戏规则下跑出高下；如果有幸得到难分轩桎 的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是 送给敌人；把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假 如一方受扼，另一方可以立即岀手相助。【欲取先予】典出：道德经第36章：“将欲去之，必固举之；将 欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。案例 正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国 乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校” o伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连
14、基 地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿 来”,并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁地在产品包 装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第 一块广告牌也非常“乖巧”地写着“做内蒙古第二品牌” O正因为这种学习中竞争的模式,伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的成长速度，由 名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利 和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？备选案例：万科卖身华润2000年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖 给华润，同时
15、拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一 房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解 王石的这种举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的 发展显然也更加游刃有余了。未来启示:蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的 加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业 空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一 是造势，一是借势。【撒豆成兵】典出：封神演义写闻仲与姜尚大战岐山，由于商朝军队得到申公豹一帮道友相助，西周军队渐渐不支。关键时刻，姜 尚得到燃灯古佛相助，撒豆成兵，反败为胜。案
16、例正选案例：TCL “渠道为王”上个世纪90年代中期，当长虹与康佳争雄时，却是韬光养 晦的老三TCL真正抓住了夹缝中的机会。是时，以长虹为代表 的彩电企业，大多采用大户代理制，逐渐导致终端失控，在此情 况下，TCL提倡速度制胜，TCL运用的战术并不复杂。就是广泛 建立销售网点，先铺渠道，后上产品。城乡联动，层层布线，一 张大蜘蛛网就这样织起了。在“网络为王”思想的最高峰，TCL 的一线销售人员达14000人之众，一线财务人员也有1400人之 多，靠着这些“豆子”，TCL迅速跃升为行业内数一数二的品牌。备选案例：红桃K红遍中国乡村 鼎盛时期,红桃K在全国2000多个县每县设有100名员工建制。数万名员工走向广阔的农村天地，见人发报纸，见墙刷墙标，使红
