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1、项目管理的过程【本章知识重点】 项目管理生命周期及其特点;项目管理的领域、过程；【电子笔记】项目管理:一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉换。例如，项目范围 的改变总要影响项目的成木，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK 一般把项 目的成本、进度、质量作为项目的二个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个主要原因:1项目范围或需求不清晰；2项目范围或需求波动过大；3项
2、目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题；4项目资源缺乏完成项目所必须的知识；5项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验；6不可实现的期望值；7对项目所依赖的外部因素无法控制；8对项目干系人的责任、参与和期望无法控制；3.1项目的诸过程项目由过程组成。过度（Process）:就是“产生某种结果的一系列行动”3.2过程组项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。启动过程:.规划过程:授权批准项目或阶段。.执行过程:定义与斟酌各项目标, 目目标的协调人力与其它资源,并在多项可行的行动方案中选择实现项 最佳方案。以便执行计划。 控制过程:定期监测与量度进展情
3、况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾过程:正式验收项目或阶段,井井井有条的结束项目。收尾过程项目管理过程用项目生命周期盼探完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描 述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为砌渗愣密让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干 系人对项目的认同力至同意提高分亨项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。3.3过程的交互作用3.3.2 规划过程对项bl来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过 去从未做过的事情。因此，项目管理的规划
4、过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生 命周期的持续努力。核心规划过程:规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求 按基木相同的顺序进行。这些房/魂砌涯牲项目的任何一个阶段需要反复重复。辅助过程浴围时问15.2?5v+1 /阳围5.3阳的定54.7 1 废谚i十龙人方窦谗8.1 计戈!J9A 13 织 |H 9 2I十场镉材人员获取采购采购2.1采购 T询价计戈!J编带！JI十戈！J编帝!J辅助过程:其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。项目经理是一个集成者(Integrator),需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者， 项目经理必须控制每一个计划编制、绩效
5、监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理 必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。项目管理过程与过程组知识领域的相互关系启动计划编制实施控制收尾项目综合管理4.1项目编制4. 2项目计划实施4. 3整体变更控制项目范围管理5. 1启动5. 2范围计划5. 3范围定义5. 1范围核实5.5范围变更控制项目时间管理6.1活动定义6. 2活动排序6. 3历时估算6. 1进度编制6. 5进度控制项目成本管理7.1资源编制7. 2成本估算7. 3成本预算7. 4成本控制项目质量控制8. 1质量编制8. 2质量保证8. 3质量控制项目人力资源管理9. 1组织编制9.2 A员获取9. 3团队发展项目沟通
6、管理10. 1沟通编制10. 2信息分发10. 3绩效报告10. 4行政收 尾项目风险管理11.1风险编制11.2风险识别11.3风险定性分析11. 4风险定量分析11.5风险应对编制11.6风险监测与控制项目采购管理12. 1采购编制12. 2询价编制12.3询价12. 4供方选择12.5合同管理12.6合同收 尾项目各项活动的责任部门/人谁负责制定项目计划？由项目团队制定，项目经理进行综合集成。谁是项目可交付成果的主要责任人？ 项目团队成员（个人）谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（CCB）谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别与项目需要相称的经理谁负责核实项目范围？所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客 等）谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？项目经理谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？项目发起人谁对项目的风险负责？项目经理谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理谁对项目中部门的风险负责？职能经理
