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1、1.2. 案例分析题的解题步骤及注意事项1、解题步骤（1）、燔案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较 强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键诃，弄清问题要 求分析的到底是什么。（2）、认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那 类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、 企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键, 不能被具休细节问题所迷惑。（3）、确立答题的整体框架阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决 问题所需运用的相关
2、理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这 样才能有一个清晰的思路。（4）、问题解答案例分析题的冋答宜分为三部分：1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言农达出來，针对 这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提岀的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理 解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节 矛盾问题。3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体孑盾和问题，提出制度性、功能性的改 进建议，而不必就事论事。案例要纲举目张，叙述耍有主有次。上述三部分解答是
3、一个大框架，每一部分述需要展开, 这样才能使文章血肉丰满起來。叙述耍有主有次，不能平铺直叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的吋候这是答 题的基本思路。2、注意事项1）、不能仅对案例嚴后的要求进行冋答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2）、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记1、（1）、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点, 案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开, 卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。3）、控制字数过多过少都不好，以卷而整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳
4、。加纸冋答非常没有必 要。1.3. 以实例详解解答技巧与判分点评案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主耍来自几个 个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原來的下属小秦和小刘。他们几个人都在 新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，英他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新 公司述有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销借；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但 也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其
5、次，老黄山于要等研究院的部分福利而未辞掉原來的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣 仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。冋报很高 所以王鸣（包括英他儿位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，山于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提髙，当初创业吋的那利激 情止在消退。例如，王鸣耍求大家每天工作满12小时，有人开始衣现出明显的抵触情绪， 勉强应付或根本不听。公司的业绩止在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越來越大。他不仅感到应付工作很累, 而口对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心 成员也有类
6、似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？1评分标准:类卷90%以上分数 二类卷70%以上分属 三类卷30-60%分数 四类卷30%以下思路清晰，切中问题要害，有自L的见解 思路清晰，切中问题要害基本切中问题偏题，混乱，语句不通 卷面整洁清楚,文笔通顺,可酌情加1一2分。2、例题解答与判分点评（1）、冋答一:这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企 业的不断扩大，要加大管理力度，耍有新的机制。判分点评：3分（以满分10分计，下同）不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单, 对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整冋答。（
7、2）、冋答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1）、调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助于，增 加相关人员以适应组织发展。2）、建立完善的规章制度n加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变英领导方式, 不能强制大家每天工作满12小时，他应将更多的权力下放给下属。3）、建立企业的目标与计划、。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以 减少风险，故英应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。4）、企业内部沟通不够。老黄兼职，述有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。王鸣 应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。判
8、分点评：7分本答案的缺陷是就事论事，采収直接冋答问题，列举对策建议,没有对问 题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全而，故最高得7分。（3）、回答三王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业山小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循 环，我建议：1）、制订公司战略。分析环境、纽织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜 在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业 止常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、 产品策略、销售策略，明确组织目标。2) 、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作
9、态度消极等问题， 奖勤罚懒。纽织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起來，形成 制度创新。将资金分配与技术、质最、绩效分呢合理布局。3) 、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同吋也要有进有退， 必要吋进行公司股东改组。4) 、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司 绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起來。比如，公司有了足够的收入，可以 为员工买更好的厉，以形成更为有效的激励机制和协同效应，増强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工， 各负其责，明
10、确目标。对策略述：明确组织日标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构； 形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理，民主集中。判分点评：9分本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：王鸣公司遇到的问题，在不 少民营企业山小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。列举 对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该“点” 包含的内容。但对不同的“点”又没有平均用力，重要之“点”，如1点，4点进行了详细 论述；一-般之“点”，讲述清楚。瑕后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层
11、次分 明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到10分1.4. 案例分析5例与参考答案1、 李刚的困惑李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出 现在给他带來了丰厚的冋报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔 升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在 细细想來，他觉得自C并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官， 可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方而为企业做些更大的贡献，可他在研 究开发和销售方而并没有什么权力。他多次给企业领导捉议能否变革组织设计方式，使中层
12、 旳位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一 克就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真止发挥自己潜 能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。1) 请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以 及他目前的困惑心境做一个分析。2) 如果李刚有意跳槽到你所领导的单位來工作，你应该在哪些方面采取措施 以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？参考答案：1) 马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需 要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要
13、的满足情况 和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要L1经上升到了白我实现的这一个高层次，而他现有 的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。2) 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”方面 使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时,将激励的重点放在与工作内容密切相关 的真止的激励因索“上，他在发挥自C才能的同吋为组织做出贡献。具体说来，可设法在 组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部 制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或 者，在现阶段仍实行职能型结构的纽
14、织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小 组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为i名”准企业家“或”内企业家“。2、 ART公司的纽.织设计ART公司山于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服 务，己发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股栗价格 节节上升。该公司己获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然 1佃公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需耍。多年來，公司是按照职能系列纽织起來的，山几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采 购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其
15、产品系列扩大，从商用计算机扩展 到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。 随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的纽织结构使总裁办公室以下的人员机 构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并II似乎加 固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒舄此外，有许多决定似乎除了 总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有 全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公 司在采购和人事职能方面出
16、现了大最的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自 经营自C的业务，在总裁面前逐步显示出，公司止在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过儿家大公司当家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困 境的事例，终于认识到他在分权方而已走得太远了。于是，他撤冋了分公司经理的某些职权, 并要求他们就下述重耍事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（I）超过1万美元的 资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人 事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些白主权被收冋时，他们的不愉快是可以理解的。他 们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾
