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1、管理中的“利益驱动”北京航空航天大学毕业设计（论文）第1页引言有了人类的生产活动，就有了人类活动的“利益驰动”。什么是利益盟动呢？在笔者看 来，它就是人在活动中实现自2日标的动力。其实，在活动中实现自己的日标，就是为了 在生产活动中获得利益，最终都只是为了个人的生存发展。从这个意义上来看，就可以把 实现目标，不断地迫求利益的动力称为“利益驱动”。从历史的角度看，利益的追求就是人类发展史的内驱力。例如，从石器时代到青铜时 代，到铁器时代，到机械时代，至II原子时代到网络时代，都可以看到人类为了更高的效 率，为了更大的利益而不断地努力探索，不断地改进生产工具，不断进步。而寻求更高的 效率终归是为了
2、生产更多的物质，获得更大的利益。人们在改革，起义，改朝换代，都是 因为社会的现状与自己阶级的生存发展，利益追求形成了很严重的矛盾，才导致而成。从个人行为来看，利益的追求是个人生存发展的的必需。引用史记中言：“天下 熙熙，皆为利来；天下壤壤，皆为利往。夫千乘之王，万家之侯，百室之君，尚犹患 贫，而况匹夫编户之民乎！”古人都2经看出人之所为，无不以利为根本。正谓“人为财 死，鸟为食亡”就是最生动的写照。到了现代社会，人们的利益追求的实质形态与古代并 无异处，在不少人群之中，房子、车子、银子、还有面子这些都是不少人孜孜不倦地追求 的目标，这与古人求得“荣华富贵”没什么两样。但是究其实质，这都是自然人
3、为了其生 存空间而不断争取的利益追求。这种利益追求是客观的，是天赋的。可见，无论是个人还是组织，都有其利益的追求，这就是人的活动的利益朝动。这就是 利益驱动的普遍意义。北京航空航天大学毕业设计（论文）第2页一、“利益驱动”的矛盾性。利益胡动的矛盾性，是因为组织中的利益冲突而决定的。在一个组织中，在若干个体的 身上，他们的利益追求存在共性与差异，是不是说共性的，不是矛盾，存在的差异才是他 们的利益冲突呢？其实，无论是存在共性还是存在差异，都是矛盾的所在。（一）利益追求的共性形成的利益矛盾。怎么I叫事呢？组织生产出来的利益分与下属的个体来分享，这个过程应付产生利益的矛 盾冲突。例如，一个组织中的先
4、进荣誉该评谁？空缺的领导副职该谁来担任？ 一个组织为了奖励个体的工作而设置了-个特别的奖项，并有丰厚的奖金，这个奖励该给谁呢？这些 具体的活动中，就会有利益的冲突发生。而这样的矛盾是因为有限的资源分享与强烈的生 存发展的需要而造成的。（二）利益追求的差异形成的利益矛盾。利益朝动矛盾的结果必然是个人行为的矛盾性。例如，星期五下午临下班时，公司的老 板对其下属说，今天晚上又要加班，众下属的反应是你状不振的。原因是什么？笔者认为 这是管理者与被管理者的利益追求差异形成的矛盾。下属工作了一周，期望得到休息，而 老板要加班，尽管有加班补贴，补贴并不是员工的真正需要，众下属的反应还是状状不振 的。眼下不少
5、单位搞活动成风，很多时候占用了员工的业余时间，有富余的单位用钱作 饵，但始终不是得人心的做法，更多时候这些活动成了管理者陈列业绩的内容，员工成了 被利用的棋子。因此，组织的决策不从员工的真实需要出发，那么，组织的利益驱动与个 人的需要就形成利益驱动的矛盾。（三）利益驱动的自身矛盾。这一点应该从组织管理目标形成的矛盾来理解。有先，一个组织的利益追求，绝不是单 一的，而是多元的。正是多种利益的迫求下，就会形成利益驱动自身的矛盾。正所谓“鱼 与熊掌不可兼得”就是形容这样的情形。例如，长江三峡水利工程的兴建，它在取得能源 的经济利益的同时，牺牲了长江两岸的历史文物，不少价值不菲的文物与历史遗迹从此被
6、淹在水底。例如，国家在改革开放中，招商引资，兴建厂房，取得巨大的经济成就的同 时，加重了国家的环境污染。对于一个庞大的集团来说，利益驱动的自身矛盾尤为明显。例如把资金都投在股市中去 以求巨大而又短期的利润，同时，生产的投资又需要资金运作，可见，利益的追求北京航空航天大学毕业设计（论文）第3页就会出现不可兼顾的时候。二、利益驱动的类型。在管理范畴中的利益驱动的类型是多种多样的。根据其性质的不同，可以分为物质利益 驱动和精神精神利益驱动；根据管理的主体与客体，可以分为组织利益驱动和个体利益驱 动；根据其起的作用程度不同，可以分为主要利益软动和次要利益骚动；根据其起作用的 时间长短，可以分为长期利益
7、驱动和临时利益驱动。根据人们对利益驱动的意识程度的不 同，可以分为显性利益驱动和隐性利益驱动。（一）物质利益驱动利精神利益驱动。物质利益驱动意指为追求物质利益而产生的行动力。这是比较常见的利益驱动形式。一 个公司为了毓取高额的利润，而制定各项计划，继而实施，这就是物质利益驱动的体现。物质利益驱动体现出来的形式有：利润、扩大经营、加薪，奖金，对待特殊人才而设的住 房、交通工具等，都是通过物质利益来驭动人的积极性，形成管理行为的更强大的盟动 力。精神利益驱动意指在管理过程中，因为精神需要而产生的行动力。它体现为：荣誉、假 期、进修、升职和休息。这些形式在个人身上的体现尤为明显，在管理方法中也运用得
8、比 较多。（二）组织利益驱动和个体利益驱动。这个比较容易理解。组织利益驱动就是组织的整体利益追求，而个体利益驱动就是我们 的管理对象个人的利益追求。（三）主要利益驱动和次要利益驱动。主要利益驱动是指在管理行为中，能产生最大的最主要的驱动力的利益追求。一个企业 的主要利益驭动就是获得经营利润。一个行政机关的主要利益驭动就是提供更好的公众服 务。个人的主要利益驰动就是获得更大更优质的生存空间。对于一个组织来说，它的主要 利益驱动与管理的主要1=1标是一致的，那是因为利益驱动决定了管理的目标，生产的目 标。而次要利益驱动是指在管理行为中，所产生的驱动力并不那么显著，但也有效地促进了 管理的行动力的利
9、益驱动。例如，一间公司在追求利润的同时，要把公司的管理建设成一 种文化，这就是管理中次要利益驱动下表现的行为。Qi北京航空航天大学毕业设计（论文）第4页（四）长期利益驱动和临时利益驱动。这是根据利益驱动发挥作用的时间而作出的分类。长期利益驱动意指长期内驱动利益追 求行为的行动力。这跟实现利益追求的所需时间是相关的。而临时利益驱动就是面对临时发生的事情，对于利益的取舍而作出选择，其中产生的行 动力。这样的盟动与组织的最核心的利益追求无直接的关系，更多地出现在个体的身上。 例如，经理面对一个下属的顶撞，他是如何处理的？不论冷静与否，经理作现的处理，其 实底层下，都是利益的取舍与选择。他痛骂下属一顿
10、，并以不服从管理的指令为由解雇职 员，那么，经理这时是为维护本身管理者的威信而作出的利益选择；如果他知道下属是-个杰出的人才，下属的顶撞是因为自2的不合理的决策而多次提议 又不被接纳的情况下而发生的，他能虚怀若谷的与下属沟通，使工作更加完善，那么经理 是为保护公司的的人才资源，从公司的利益出发而作出的利益选择。（五）显性利益驱动与隐性利益驱动。笔者认为，显性利益驱动是管理者或行动者十分清楚，理解的利益追求的行动力。例 如，利润、工资、奖金等，是管理活动中的个体明自的追求bl标。这些都是显性利益驭 动。而右些利益的追求是不那不清晰的，连个体自身都不了解的，这些笔者认为是隐性利 益驱动。例如，个人
11、的尊严，环境保护都是隐性利益驱动。为什么说环境保护是隐性利益 驱动呢？在改革开放初，人们大力发展经济的时候，大兴土木，百业俱兴。追求经济成就 的同时，对环境的保护，对环境作为一生产的资源这一认识是没有的。等问题发生以后， 严重影响了生活的质量，严重影响了国民健康水平以后，才知道了环境保护的重要。这就 是因为管理者没有认识到环境保护也是一种管理的利益。环境作为一种资源与利益，他对 于管理者来是隐性的。利益驱动的分类，是从不同的角度来看待的，所以同一内容的利益驱动，可能会是不同 类型的利益驱动，把利益驱动进行分类，有助于管理者认识透彻组织与个人和利益追求， 使管理更事半功倍。三、把管理看作是对利益
12、盟动的协调。不少专家把管理看作是作出决策和执行决策，检查决策，重新作出决策的过程。在本人 看来，管理是出于利益的追求而作出行动，在行动的过程中，不断地协调多方面的利益， 使组织的主要利益得以实现的过程。痴北京航空航天大学毕业设计（论文）第5页（一）协调组织各个方面的利益追求。一个组织随着规模的扩大，其利益的迫求必然细化，更加多元。一个财团的多个方面的 投资，在人力的调配，资金的投入，战略地位的轻重，都是需要协调的。或许对于不少人 来说，反正我就是老板，都是有利益收入的，何来利益的冲突需要协调？这样的看法是不 对的。在一个规模庞大的财团里，不同的的投资是由不同的部门与组别来操作的，自然就 会形成
13、部门或小组之间的竞争，人力资源的竞争，资金投入的竞争，都是利益驰:动的冲突 表现。在协调各方面的利益驭动时，就应该确定利益朗动的主次地位，科学分配资源，使 组织的管理能正常运作。并顺利实现利益目标。（二）协调组织与个人的利益追求。无可否认，组织的利益追求高于个人的利益追求。只有实现组织的利益，才有可能实现 个人的利益。但管理经验丰富的人士知道，过于强调或者只着眼于组织的利益，而漠视组 织中的个体需要，会导致组织的生产失去动力。从次本论中的描述我们可以知道，十 九也纪末，二十世纪初，西方资本主义为了追求最大可能的利润，不仅压低工薪，还尽量 压榨工人的时间与精力，使工人疲惫不堪，引发工人罢工。关心
14、个人的利益追求，其实并不会影响组织的利益，反而能有效地实现组织利益的更大 值。这一点与人木主义管理思想是相通的。在管理的过程中，通过假期、奖金、晋升、加薪、授予荣誉等方式，满足个人的利益追求，使劳动者的劳动力得以持久与焕发，这是管 理的成功经验。协调组织与个人和利益追求，最主要而有效的方法是把组织的利益与个人的利益系在一 根绳子上。即当组织的利益实现时，让个人能分享其利益的实惠，这样的做法能使个体产 生强烈的归属感。请看松下公司的案例：松下电器公司是世界上九大公司之一，是bl前日本获利最高的企业，现有职工20万 名，产品14000种，工厂分布在130多个国家，其营业额从战后至令，增加了 400
15、0倍以 上，因此，松下电器公司的创始人及领导者松下幸之助，被誉为“经营之神”、“民族英 雄”。该公司的成功是在于完善的企业文化。这种企业文化突出地表现在三个方面：一是强 化企业命运共同体建设，松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的公司。每天早晨 8点钟，公司所有的人员朗诵木公司的“纲领、信条、七大精神”，并在仍北京航空航天大学毕业设计（论文）第6页一起唱公司歌曲。它的一名高级管理人员说：“好像我们已经融为一体了。”二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有 才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电 器产品。”他认为，事
16、业是人为的，而人才的培育更是当务之急。就是说，如果不培育人 才，就不能有成功的事业。出于这种远见卓识，他于1964年在大板建起了占地14.2万平 方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0. 1%） o全公司一年有1/3 的人来这里接受培训。大规模的人的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断涌向世 界各地。由此案例我们可以看出，组织的利益实现离不开个体的共同努力，而组织为个体的发展 提供更大的发展空间，满足个人的利益追求，就会实现双赢的结果。从而，在组织中的个 体也产生了强烈的归属感，形成强大的组织凝聚力。（三）协调个人与个人之间的利益追求。在现代企业中，“竞争”是的一个脍炙人曰的热门词。企业之间存在竞争，企业内部的 个体之间存在竞争。而这些竞争说穿了也是利益追求的竞争。那么在企
