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1、关于强化项目管理的有效途径综述【摘要】本文主要从组织结构、责任成本、现场组织施工三方面，论述了如何加强施工项目管理实现项目效益的最大化和项目 管理的优化升级，探索了增强企业核心竞争力的有效途径。本文是 作者的一些个人见解，供同行参考。【关键词】项目管理；项目经理部；责任成本；管理引言在现代建筑施工企业中，摆在企业面前的最重要、最紧迫的任务 之一就是必须重视和认真研究项目管理,尤其在市场环境多变、竞 争十分激烈的情况下，项目管理的重要性更为突出。统一思想，认 清项目管理的重要性。项目是企业的效益之源、人才之基、信誉之 本，是对外展示形象的窗口，所以项目管理是企业管理的基础工作。 随着国内外建筑市
2、场的逐步发育，项目管理不断深化，主要显现出 以下特点：一是主体地位更加突出。管理水平的高低直接关系到企 业市场竞争力的强弱，因而项目管理在企业管理主体地位中更加突 出，成为企业树形象、创品牌、拓市场，加快发展的关键；二是管 理的难度进一步加大。随着国内建筑市场普遍推行工程质量终身 制、环境保护追究制、安全生产否决制和建筑市场引入其他行业施 工队伍、采取大标段联合体的投标模式、实施建设质量信誉评价、 安全质量与招投标直接挂钩等一系列新的管理办法，对项目管理提 出了更高的要求，使管理的难度进一步加大；三是项目管理创新不 断加快。国内建筑企业为适应激烈的市场竞争，更加注重通过管理 创新来提升管理水平
3、。基于此，面对国内外工程项目管理发展的新 特点、新趋势，必须要把企业发展的立足点放在强化项目管理上， 才能在激烈竞争的市场中立于不败之地。1合理的组织结构组建与项目管理相适应的项目经理部，将为企业提高市场应变和 生存发展能力，提供一个有效的运转平台，是提高企业核心竞争 力的基础和载体。环境的变动和组织结构的创新是互动的,没有统 一模式的、一成不变的、普遍适用的、最佳的组织结构模式，不 同的项目以及同一项目在不同的发展阶段都应当根据当时具体的 情况来组建与之相适应的项目经理部。这正是组织创新的精髓所 在。1.1建立一个好的项目经理部项目经理部是进行施工项目管理的组织保证。只有一个好的项目 经理部
4、，才能形成一个一定的权力系统，以便进行集中统一指挥。 形成责任制和沟通体系，有效地完成施工项目管理目标，应付环 境的变化，完成项目管理任务。项目经理部是企业在某一工程上的 管理层，同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质 量取决于项目经理部的工作质量，项目经理部是代表企业履行工 程承包合同的主体，对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管 理实体；通过主体地位的体现，使项目经理部成为市场竞争的主 角。1.2选择一个优秀的项目经理项目经理是对项目全面负责的管理者，是项目施工的管理中心， 在整个施工活动中占有举足轻重的地位。项目经理是企业法人代表 在项目上的全权代理人，是项目动态管理的体现
5、者，是项目各生 产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目责、权、利的主 体，具有用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、技术质量决 策权、设备物资采购决策权，是项目目标的全面体现者，既要对建 筑单位的成果性目标负责，乂要对企业效率性目标负责。项目经理 是项目管理的关键。作为一个好的项目经理应具备以下几个方面的基本素质：1）较高 的政治素质。具有坚持原则、善于管理、勇于负责、不怕吃苦的精 神。2）领导素质。项目经理是一名领导者，应具有较高的组织领 导工作能力，应博学多识，通情达理，多谋善断，灵活机智，公道 正直，以身作则，赏罚严明。3）知识素质。项目经理应当是一个 具备各方面知识的人才，具备
6、大中专以上学历，懂得建筑技术知 识、经营管理知识和法律知识，了解项目管理的基本知识，懂得项 目管理的规律，具有较强的经营管理能力、决策能力、组织能力、 指挥能力、应变能力。4）实践经验。每个项目经理，必须具备一 定的施工实践经历，按规定经过实践锻炼。1.3保持已组建的高效的项目经理部相对稳定建筑施工企业项目管理组织机构的相对稳定是非常必要的，可以 给企业带来多方面的益处：1）项目管理组织机构的稳定。支撑着整 个企业生产经营管理大局的稳定。职工往往愿意在比较稳定的环境 中工作，班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新 班子强得多，容易形成全力，有利于提高工作效率、增加经济效 益。2）有
7、利于项目物资财产的保管、保护、保养，提高重复使用率。 3）有利于同一业主后续任务的继续承揽。由于建筑产品生产周期 长的特点，项目班子人员在施工过程中，除了一般的工作交往以 外，与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入，正常情况下能 够建立起较好的工作友谊，取得业主及监理人员的信任，为后续 任务的承揽提供良好的基础。4）有利于企业的市场竞争，现在的 建筑市场在公开、公正、公平的原则下，各地都制定了细则，其中 项目经理和项目班子等方面的内容所占的比重越来越大。5）有利 于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。与业主及监 理的关系一样，项目班子成员也要与分包商、分供商打交道，取得 互相的信任
8、。6）有利于债权债务的清理。2有效的成本控制工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要 求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、 控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成 本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、 创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项 目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本 控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我 国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理 水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局 面。加强工程项目成本
9、管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业 竞争力的必然选择。成本是项目绩效管理的核心问题，绝大多数管 理活动都是围绕成本而展开的。只有管好了成本，项目各项工作的 开展才算抓住了根本。建筑施工企业成本管理是全过程、全方位的 管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道 工序都要事先预测，认真核算和监控。2. 1项目经理部的责任成本管理根据实施性施工组织设计、设计图纸及其工程量、预算定额、材 料的市场价格和公司的有关规定计算出每一分项工程的预算成本； 根据工程的中标价及项目经理部的人员、办公设备、交通工具等配 备情况预算出项目经理部在该工程工期内的费用开支及应上缴的 上级管理费，汇总成总
10、成本。项目经理与公司签订总的责任成本合 同，同时将总成本中的各项费用分割，落实到各科室，成立了人工 费、材料费、机械费责任成本中心、劳务作业层责任成本中心、项 日经理部管理费责任成本中心、技术管理责任中心,并进一步分解 落实到责任人，责任人与项目经理签订内部承包合同，达到人人 有责、个个控制、效益同享、责任共担。通过全员管理，最终把实 际发生成本控制在预算成本内，以便获得最大利润。责任预算成本分割并签订内部承包合同后，为增加责任人的主观 能动性，实行效益工资制，工程施工期间发放80 %的工资扣留 20 %作为风险责任抵押金，完成责任成本指标，则全额发放，若 有责任利润，按实现利润的20 %奖励
11、给责任人，未完成责任成本 指标，则扣发20 %的工资。签订承包合同后，各责任中心责任人 节约挖潜、降低责任成本，建立健全基础台账，定期上报有关报表, 项目经理部财务定期编写成本控制分析报告和盈亏预测报表，以 便项目经理实时掌握整个项目各阶段的成本情况，同时将实际成 本与预算成本进行比较，发现偏差，采取有效措施加以控制，以 便实现责任成本控制。2.2加强项目责任成本核算和内审工作责任成本核算是责任成本管理的项重要内容，是考核责任中心 预算完成情况、评价责任中心业绩和兑现经济利益的有效依据。责 任成本核算要以会计核算为基础，并与现行会计制度保持一致。其 核算对象为各个责任中心，核算的范围包括纳入责
12、任预算的一切 成本费用开支。责任成本核算，首先要将各个责任中心当期发生的 可控成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，兑现责任 利润。同时要进一步完善事前、事中、事后三结合的项目内审工 作，及时进行成本否决，促进工程项目目标成本的最终实现。2.3工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所 发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施 工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其 特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业 对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的 要求，但对工期与成本
13、的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶 工期要进度，造成工程成本的额外增加。2.4项目管理人员经济观念不强目前，我国的施工项目部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞 技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度， 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责 清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的， 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选 用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如 果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使 是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。3科学组织施工3. 1技术创新创新
14、是企业发展不竭的动力。技术创新是企业在激烈竞争的市场 上求胜的法宝，企业的成长、发展离不开持续不断地进行各种创新 活动。在技术创新上主要有两种途径：一是突出重点、率先创新。 率先创新是指企业依靠自身的努力和探索，在重难点工程和新型 工程项目的施工技术或工艺上取得突破性进展。二是兼收并蓄、模 仿创新。企业要以率先创新者的创新思路和方法为榜样，充分汲取 他们成功的经验和失败的教训，并在此基础上进行改进和完善， 应用于自身的施工实践中。3. 2施工现场组织管理标准化实现施工现场组织标准化，就是把施工现场中全体人员所从事的 日常的、经常重复的、有规律的活动，制定成各种标准和操作程序， 并在施工实践中严
15、格执行，以期达到预期效果和行为。因此，施工 现场组织标准化的实施可以使施工管理具有科学性、规范性和系统 性的特点，使各种科学管理方法更加具体，方便运作，有利于提高 人员素质和劳动生产率。施工现场组织管理标准化是保证工程质量, 提高经济效益的前提和保障。符合施工合同的工程质量是施工现场 全体人员遵循客观施工规律，按照科学的生产工艺和严格执行技 术标准、规范、规程共同运作的结果。施工现场管理标准化就是要 改变过去凭行政命令和个人意志进行管理的现象，通过制定有关 生产、技术、质量等各种专业的技术标准、管理标准和工作标准，并 严格执行。在施工过程中，促使并约束施工现场全体人员按标准行 动，杜绝施工中的盲目性和随意性，保证生产出符合质量标准的建 筑产品，提高项目的经济效益。工程项目是施工企业抢占市场的前沿阵地，是经济效益的源头， 培养人才的基地、锻炼队伍的舞台、展示形象的窗口。项目的成败 牵动企业全局，影响市场竞争，决定企业命运。强化项目管理，提 高管理水平，增强企业核心竞争力，是施工企业管理的核心和永恒 主题。4结语工程项目是施工企业抢占市场的前沿阵地，是经济效益的源头， 培养人才的基地、锻炼队伍的舞台、展示形象的窗口。项目的成败 牵动企业全局，影响市场竞争，决定企业命运。强化项目管理，提 高管理水平，增强企业核心竞争力，是施工企业管理的核心和永恒 主题。
