七大指标体系供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、 交货(Delivery)、服务(Service)、技术(Technology)、资产(Asset)、 员工与流程(People and Process),合称QCDSTAP,即各英文单词的第一 个字母前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应 商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是 保证前三个指标的根本服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表 现前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐， 对其执行则能体现管理供应商的水平质量指标(Quality)常用的是百万次品率优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价 值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品供应 商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率在不同行业， 标准大不相同例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业， 百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准 下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在 供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、维修、保修、停产、 丧失信誉、失去以后生意等)例如坏在客户处，影响最大，假设权重为 100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产 车间，影响最小，假设权重为1该产品价格为1000元，在上述三个环节 各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(10_0xl000 + l_0xl000 + 1x1000)这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加 值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造 业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对 那些积习难改的供应商)等不管什么质量指标，统计口径一致，有可对 比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度而且质量统计不是目的统 计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培 训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准成本指标(Cost)常用的有年度降价要注意的是采购单价差与降价总量结合使用例 如年度降价5%,总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看 上去复杂，相信经 历过的人有同感例如新价格什么时候生效：采购方按 交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定多采购1111馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的 回扣这个条款给购卖双方动力来增加采购额付款条件是指在公司资金 宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣例如货到10 天发款，给采购方2%的折扣等这两个方面设立具体的指标也未必现实， 很多公司把它算作年度采购价差的一部分有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上其|=1的是减少供应 商数量，增加规模效益具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同 一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同例如在买方市场下， 供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不 足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低美国高级采购研究中心 的统计表明，2004年9. 4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低， 2005和2006分别为7.7%和7.6%这一统计的对象是美国大公司，采购额 动辄儿十上白亿美金针对中小公司的统计还没看到按时交货率(On Time Delivery)按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多例如 按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同一般用百分比缺点 与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同生产线上 的人会说，缺了哪一个都没法组装产品但从供应管理的角度来 说，一个生产周期只有儿夭的螺丝钉与 采购前置期儿个月的发动机，还是 不一样对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI),因为有 最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量例如库存为零, 风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很 小但过期库存风险升高这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货 表现根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来 的走势值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑这些指标如果分 归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害例如在美国一些大公司里，成 本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责为降低成本，供应管理部 门力图到低成木国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对两者 的扯皮旷口持久，往往导致全球采购战略 失败解决方法之一是让一个部 门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计尽管没有一种完美的统计指标，但只要统 计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能 很好反映供应商的总体 表现下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程 指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要 一环服务指标(Service)服务没法直观统计但是，服务是供应商的价值的重要一环已故IBM 首席采购官Gene Richter,三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总 结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值服务在价格上看不 出，价值上却很明显例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方 的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而 喻服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同但共性是， 服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计例如公司期望供应商给设计 人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质 量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相 关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进统计 得人多了，统计结果便具有代表性更重要的是，供应商得到的信号是， 公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。
这样就可尽量 避免只有主管机构才能驱动供应商的现象技术指标(Technology)对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的 技术供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找 合适的供应商这项任 务对公司儿年后的成功至关重要，应该成为供应管 理部门的一项指标，定期评价不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的 催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商 随随便便，为儿年后的种种问题埋下祸根对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购这个指标有利 于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率美国高级采 购研究中心的统计表 明，2004年7. 7%的供应商与采购方通过电子采购合 作，到2006年则达到13.5%； 2004年电子采购占采购额的17. 3%,到2006 年则占到20. 5%c信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是 主要推动力资产管理（Asset）供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流供 应管理部门可通过供应商管理库存（VMJL）转移库存给供应商，但更重要的 是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的摩存。
例如在美国半 导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普 遍，大公司动辄注销儿千万美金的库存到头来，整个行业看上去赚了很 多钱，但扣除过期库存，所剩无儿但有些公司通过提高预测和采购机制, 成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者所以，供应管理部门的绩效 指标应该包括摩存周转率这样也可避免为了价格优惠而超量采购在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平它包括固定资 产、流动资产、长期负债、短期负债等这些都有相应的比率（不同行业 的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄儿十、上白, 而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）作为供 应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现 供应商经营问题的一个有效手段现金流、库存水平、摩存周转率、短期 负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保 证人们往往忽视供应商的资产管理普遍想法是，只要供应商能按时交 货，我才不管他建多少库存、欠多少钱但问题是，供应商管理资产不善, 成本必定上升羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自 己亏本而没法保证绩效两种结果都影响到采购方。
在有些行业，换个供 应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西但对更多的行业, 换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高所以敦促现有供应商 整改达标往往是双赢的做法员工与流程（People and Process）对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得 别的部门的尊重的关键学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都 是提高员工素质的方 法相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一 周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、 签约、库存控制、信息沟通等供应商的绩效很大程度上受采购方的流程 制约例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更 新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力再如补 货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是 多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划流程决定绩效管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变 流程及其背后的规则，这种效果是暂时的流程管理和改进的关键是确定 目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础 上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交 货率、质量合格率等挂钩这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程， 形成一个封闭的管理圈值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命， 因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优 化指标的价值在于其规范和引导行为供应商管理的指标体系不但 引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据上面的七大 指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点具体指标上， 要力求简单、实用、平衡SQE与供应商管理企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供 应关系的快速变化而改变，供应商管理被认为是一团头绪繁多的事物，由于供应关系的复杂 性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地 位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管 理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业 团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面于是供应商质量管理角色越来越多地山专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团 队的需求在不断增加。
但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员 的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越 来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为 什么效果不显著？ ”，很多团队成员的上岗是山以往的工作。