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1、薪酬体系设计原则（1）公平原则 内部公平性原则是公司薪酬体系设计的根本性原则31，要让员工感受到其在公司付出的劳动与收获是成正比的，只有薪酬体系设计时注重公平性原则，才能更高效地发挥薪酬的激励作用，才能有效地激励、保留企业的关键人才。（2）激励原则薪酬管理体系目的在于解决人力资源管理中最关键的问题一分配问题，科学、合理的薪酬管理体系对员工的激励根本的和持久的32。因此必须要结合岗位工资、绩效工资、年功工资、技能工资等不同类型薪酬体系的特点，设计出体现出效率与公平兼顾特点的薪酬体系。（3）外部竞争性原则较高的薪酬水平对优秀人才的吸引力是不可替代的，企业要想吸引、留住优秀的人才，应保持薪酬水平具有
2、一定的竞争力。A公司在进行薪酬体系设计时，应全盘了解企业各类人员工薪酬水平，结合同行业企业及竞争对手的薪酬水平、地区薪酬水平、劳动力市场的供求状况等因素，综合确定各类人员薪酬水平。建立起在行业内、地区内具有一定竞争力水准的工资标准。（4）动态系统性原则A公司薪酬管理体系应根据内部和外部环境不断变化适时对公司的薪酬管理体系进行调整和完善。一方面紧密对接公司发展战略，使公司薪酬体系与企业经营战略相适应，推动和促进企业战略的实施；另一方面，与公司其他激励政策和措施科学有效结合，实现激励效果最大化。薪酬管理体系作为人力资源管理的关键组成部分，与绩效管理、招聘管理、培训管理等人力资源管理子系统紧密联系，
3、有机结合在一起。要以薪酬体系建立健全推动其他子系统建设和完善，要通过绩效管理等子系统的建设促进薪酬管理系统科学与规范。4.1.2薪酬体系设计的目标借助前面对A公司薪酬体系的评价，给薪酬体系的优化设计提供了相应的实践和理论基础。对薪酬体系改进的目标进行进一步的确认才能够使得下一步的建设工作顺利开展。A公司薪酬体系改建的主要目标在于：（l）建立以人为本的薪酬体系。进一步加强市场化导向，在企业效益的基础上，给员工涨工资，使得员工的工资在某个区域内保持高度水平，这样员工更愿意留在公司，外部的优秀人才也会受到吸引而加入本公司，充分发挥员工的智能，将公司的效益提高。（2）鼓励员工朝着高绩效方向发展。充分体
4、现激励性，需要强调激励是长期的，特别是对企业中高层管理者的激励；将动态薪酬体制进行完善，使得岗位成为核心，专业技术和劳动技能与个人的绩效密切挂钩，让员工的收入存在差异，加大奖惩力度，加大员工培训，提高员工工作的效率。（3）将人性化需求进行充分地体现。完善福利措施，将不同层次员工的各方面需求进行划分，比如经济与非经济的福利，这样福利的结构就会越发合理；对处在基层的普通员工实施柔怀政策，为他们设置专门的福利待遇；让员工积极主动地接受培训和教育，提高自身素质的同时，给企业带来更多的利润。4.2A公司薪酬管理体系优化方案4.2.1 A公司工作岗位价值评估1）岗位价值评估准备岗位价值评估是指通过建立评价
5、模型，评价各岗位在完成本职工作时对企业 所做的贡献大小，并通过对各岗位评估值的统计整理和排序，确定各岗位价值的 高低33。岗位价值评估不仅有助于比较企业内部各个岗位之间的相对价值，还为 薪酬市场调查提供了统一的岗位评估标准，确保了不同企业岗位之间、企业内部 不同岗位之间薪酬水平的可比性。岗位价值评估是保证企业薪酬体系内部公平性的重要手段。针对A公司开展岗位价值评估主要出于以下两个目的：第一，通过对各岗位进行科学地测评，判定出岗位价值的大小，划分岗位薪等，解决内部公平性问题，提升员工的薪酬满意度；第二，结合外部薪酬水平调查结果，将岗位价值评估结果与外部薪酬调查结果建立联系，为确定企业各岗位薪酬水
6、平奠定基础。根据A公司的实际情况，选择要素计点法进行岗位价值评估。选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。结合A公司的实际，首先选取了岗位的报酬要素，岗位价值评估主要从责任因素、知识技能因素、努力程度、工作环境四个维度进行岗位价值评估。其次，确定报酬要素的权重和对应的点值，各维度分值的权重分别为400分、300分、200分、100分，合计1000分。各评估维度进一步细分25个评估因素，对职位进行进一步的评价。评估因素与相应的分值如表4
7、-1所示：表4-1 A公司岗位价值评估模型岗位价值评估维度权重分值要素分值责任因素40%400（1）工作计划责任（2）组织人事责任（3）指导监督责任（4）沟通协调责任（5）冲突处理责任（6）决策成效责任（7）工作结果责任（8）成本控制责任（9）风险控制责任403030303070505565知识技能因素30%300（1）学历级别（2）知识多样性（3）专业技能（4）工作经验（5）解决问题能力（6）工作复杂程度（7）工作灵活性（8）工作创造性2520604040402550努力程度20%200（1）工作压力（2）体力要求（3）脑力要求（4）工作均衡性70306040工作环境10%100（1）工作环
8、境条件（2）工作危险程度（3）职业病（4）工作时间特征30252520合计100%100010002）岗位价值评估实施（1）梳理岗位，开展工作分析确定组织结构，厘清岗位设置，开展工作分析，是成功开展岗位价值评估的重要基础。A公司组织结构已经确立，经梳理，公司目前的组织结构下共有个78岗位，因此设计岗位调查分析问卷（附录2）与访谈题纲（附录3），对A公司各岗位员工进行调查，确定并完善岗位说明书（附录4）从而为分析A公司各岗位价值及相应评估要素的打分量化提供参考依据。（2）成立岗位价值评估小组A公司岗位价值评估小组由总经理1人、副总经理3人、人事行政经理1人、咨询公司人力资源管理专家2人、高校人力
9、资源管理方面教授1人、被评估岗位所在部门经理8人和公司各部门骨干员工代表5人组成。评估小组中名咨询公司人力资源管理专家担任主持人，负责控制评估进度，组织评估小组讨论每项分数结果是否合理；骨干员工代表来自公司各主要职能部门和一线生产车间，由文化和道德素质较高，为人正派公正，具有良好群众基础、威信和影响力，深得管理层和员工信任，具有岗位代表性的员工参加。（3）评估小组培训与试评估A公司评估小组培训内容一方面是岗位价值评估的基础知识，介绍评估工具和评估的具体流程，指导如何阅读岗位信息和如何准确运用评估工具；另一方面是培训的内容涉及评估过程中的纪律要求，由于岗位评估与员工切身利益有关，需要小组成员严守
10、纪律，严格保密。A公司在正式评估开始之前，从48个代表性岗位中挑选出10个标杆岗位，由评估小组对其进行试打分评估。试打分一方面让评估小组熟悉评估工具的运用，试打分过程小组半数以上成员认为结果不合理的，可以重打分，通过试打分统一小组成员认识；另一方面通过对标杆岗位试打分，确定公司分值分布的基本趋势，以作为正式评估过程中参照标准。（4）岗位评估实施正式的岗位评估比较耗费时间，一般以部门为顺序依次进行评估打分。由评估小组根据各岗位说明书来对进行评分，工作人员将评分数据进行录入、处理。一般情况，岗位的价值以每个岗位评估分数的平均值来衡量。3）岗位价值评估结果经过岗位价值评估，完成了岗位价值评估的结果汇
11、总。其中，因为内容篇幅限制，部分岗位评估结果分数从低到高分布图见表4-2。以总经理岗位为例，从责任因素来看，总经理是A公司行政决策的重要责任人，因此在责任因素的评估方面，大多数细分项目取了最高分，比如工作计划责任40分，组织人事责任30分，指导监督责任30分，沟通协调责任30分；部分因素，总经理负主要责任，可酌情扣分，比如冲突处理责任，一般总经理负主要责任，但是相关直接责任人要负管理责任，因此总经理取分为30分取25分，决策成效责任，总经理负主要责任，各职能部门业务部门作为业绩执行者有较大责任，因此总经理70分取65分，同理，工作结果、成本责任、风险责任均酌情扣5分，因此在责任因素一项，满分4
12、00分，总经理岗位取375分。而岗位的其他因素，以及其他岗位的各个因素，都结合其在公司的重要性来进行酌情加分或减分。表4-2A公司部分岗位评估价值表岗位名称责任因素知识技能因素努力程度工作环境评估结果总经理37525517520895运营经理35029515045840供销经理33530515540835研发中心主任30528515535780财务总监30529513525760人事行政经理30028013525740营销经理29025513540720安全环保中心主任28525014525705各类车间管理员25519511045605会计2151059525450质检员1701058535
13、395物流员1551007535365业务员140959025350勤杂工95808030285保管员105808030295保安65554530195目前A公司下设个8部门和 78个岗位，如果每一个岗位对应一种薪酬，会给企业薪酬管理和支付带来困难和混乱。通行的做法是根据岗位价值评估结果，结合企业规模和性质将众多类型的薪酬合并成若干个等级。但是，如果薪酬等级 过少，则员工会感到晋升难度大，缺乏激励效果；如果薪酬等级过多，则会增加薪酬管理费用和难度29。根据A公司的实际情况，为保证公司新旧薪酬体系的平稳过渡和衔接以及公司薪酬政策、行业竞争要求等因素，根据岗位价值评估结果将A公司薪酬等级划分为 1
14、0个等级，如表4-3 所示。表4-3A公司薪酬等级薪酬等级一级二级三级四级五级岗位价值区间50-150151-220221-310311-390391-475薪酬等级六级七级八级九级十级岗位价值区间476-560561-645646-730731-815816-900岗位评估价值与薪酬等级对应关系进行确定后，A公司可以根据所有岗位的评价评估结果确定不同岗位的薪酬等级。4.2.2A公司绩效考核绩效考核体系如果符合科学性且合理有效，那么企业就能够实现薪酬内部的公平性，对员工也能够进行很好的激励34。当前，A公司还缺乏这样的绩效考核体系，当前的绩效考核制度没有落到实处，对薪酬体系内部的公平性产生了很大的影响，使得薪酬的激励作用大大降低，员工对薪酬不满意。在设计A公司薪酬体系改革的过程里，薪酬体系改革设计小组基于工作分析以及岗位产生的价值评价估计，考虑到企业发展的战略目标，将该目标划分为四大方面即人力资源、内部运营发展、客户、财务，这些指标经过分解后能够根据岗位性质的不同而具体实施。将不同岗位绩效考核表当作基础，这样就能够对企业内部不同部门和不同种类岗位在不同时期及理想量化考核，基于一定的标准将员工绩效考核结果在不同等级的基础上进行处理，绩效不同，奖励也不同，员工的绩效考核在管理的过程里
