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1、项目管理发展前沿综述摘要：概述了项目管理的概念；现代与传统项目管理的区别；对 项目经理的重要地位和作用进行了阐述；分析了国内外项目研究的基 本现状；对项目管理的发展趋势进行了探索性讨论，提出了项目管理 的研究前景。关键词：项目管理项目经理项目控制发展趋势-2-Z刖B项目管理作为管理理论的一个新的研究方向，对项目的实施提供 了一种有力的组织管理形式，改善了人们对各种资源利用的计划、组 织、执行、和控制方法，科技的发展与市场的竞争，使得以项目进行 组织运营过程的管理成为必要。随着社会经济的发展，企业的经济活动将更多地以项目的形式体 现出来，如果说“运作是维持企业日常经营的必不可少的活动， 那么，项
2、目活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的 动力。企业的发展、产品的更新换代、市场份额的维持与拓展，都离 不开项目管理，而这种情形对于高新技术产业和服务业来说更是如 此。正因为如此，项目管理已经成为企业管理创新的主要方式，按项 目进行管理，正在渗透企业管理的各个方面。1项目管理的概念11项目管理的定义“项目管理”直观的概念就是“对项目进行的管理”，这是最原 始的概念。然而，随着项目及管理实践的发展，项目管理的内涵得到 了较大的充实和发展，当今的“项目管理”已是一种新的管理方式、 一门新的管理学科的代名字。总体看来，项目管理一词有两种不同的含义，其一是指一种 管理活动，即一种有意识地按
3、照项目的特点和规律对项目进行组织管 理的活动；其二是指一种管理科学，即以项目管理活动为研究对象的 一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一 种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者 以前者为基础。就其本质而言，两者之统一的。基于以上观点，项目管理可以定义如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的 专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以 实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断 进行资源的配置和协调，不断做出科学的决策，从而使项目执行的全 过程处于
4、最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协 调与优化是指项目目标应综合协调好时间、费用及功能等约束性目 标，在相对较短的时期内成功达到一个特定的成果性目标。12项目管理的特点项目管理具有以下基本特点：(1) 项目管理是一项复杂工作。项目一般有多个部分组成，工 作跨多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常 没有或者很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，造成 项目活动的不确定性。同时由于项目开展的需要，将具有不同经历、 来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性 能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等。这些因素 都决定了项目管理的是一
5、项复杂工作。(2) 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而 既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与职能管理的主要区别。项 目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展不 仅体现着继承和积累的要素，而且综合性较强，即要解决复杂的问题, 必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科 学技术的更快发展。创造总是带有探索性，会有较高的失败率。有时 为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个实验方案并进。例如： 新产品的开发、新技术的研发等活动中需要新的构思，不断优化方案， 以提高项目实施的效果和目标。(3) 项目负责人(或称项目经理)在项目管理中起着非常重要 的
6、作用。项目管理的主要原理之一是扌巴一个时间有限和预算有限的事 业委托项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。 项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职 能组织以外的职能。项目负责人必须了解、利用和管理项目的技术逻 辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。项目 负责人还必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默 契、具有积极性和责任心的高效率群体。2传统项目管理与现代项目管理的发展及区别2. 1传统项目管理与现代项目管理的发展传统项目管理形成于20世纪30年代初期到50年代初期，主要特征 是用横道图进行项目的规划和控制。横道图又名条线图
7、，由亨利L. 甘特于1900年前后发明，故又称为甘特(Gantt)图。甘特图直观而 有效，便于监督和控制项目的进展状况。但是由于甘特图难以展示工 作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，卡 洛尔.阿丹密基(Karol Adamiecki )于1931年研制出协调图以克服上 述缺陷，但没有得到足够的重视和承认。与此同时，在规模较大的工 程项目和军事项目中广泛采用了里程碑系统。里程碑系统的应用虽未 从根本上解决复杂项目的计划和控制问题，但却为网络概念的产生充 当了重要的媒介。在此阶段，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的 研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。现代项目管理始于
8、80年代之后，随着全球性竞争的日益加剧，项 目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模 的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力 不断上升等情况的出现，迫使作为项目业主的一些政府部门与企业， 和那些作为项目实施者的政府机构与企业先后投入了大量的人力和 物力去研究和认识项目管理的基本原理、开发和使用项目管理的具体 方法。特别是90年代后，随着信息系统工程、网络工程等项目管理新 领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断的发展。现代项目发展过程中主要表现在两个方面。其一是项目管理的职 业化发展，其二是项目管理的学术发展。在职业化发展方面项目管理 逐步分工细
9、化，并形成了一系列的项目管理专业职业，这包括各种专 业的项目经理、造价工程师、营造师等，并且形成了一系列的项目管 理职业资格认证体系。如：美国管理协会(PMT)和国际项目管理协 会(IPMA)等。2. 2传统项目管理与现代项目管理的主要区别传统的项目管理已帮助人类完成了许多事情，但随着商业环境的 变更，传统的项目管理已出现了缺陷，主要表现在：(1 )忽视了顾客的重要性。主要表现是顾客的满意常被当作是一 种事后考虑的问题，项目管理人员的大部分精力都集中在满足时间、 预算和性能指标这三个限制条件上。评价项目成功与否主要是看三个 指标的完成，而不是看是否达到让顾客满意。(2 )过分注重方法和工具的应
10、用。传统项目管理方法单一地注重 常规的处理工期、预算以及资源分配的固定工具，这些工具是众所周 知的，处理工期方面，主要有甘特(Gantt )图和网络图；预算方面, 有S形预算曲线；资源分配主要有责任矩阵、资源负荷图以及各种资 源甘特图。但通项目管理的工具并不等于就会项目管理，过分注重 工具，就容易无暇顾及其他重要的事情，如满足顾客需求、激励员工 以及提高管理技巧。(3 )项目范围的定义太狭窄。传统项目管理对项目应考虑的问题 的范围定义太狭窄。一方面，传统的项目管理常常把项目的生命周期 限定为四个阶段：概念、计划、执行以及结束。从表面看，这似乎很 合理。然而在新的充满竞争的环境中，让顾客满意显得
11、极为重要，这 种项目生命周期的严格定义就显得不足了。为了让顾客满意，项目的 生命周期必须增加一个阶段：“运行与维护”阶段。必须让项目组成 员意识到他们的工作并非简单地把项目建成，还必须保证项目移交后 能正常运行。另一方面，传统的项目管理对其管理领域的定义太狭窄: 对项目经理的工作职责持一种狭义的观点，把项目经理看作项目的执 行者，另外的一些人对应支持哪些项目作出决策，在项目成果的特性 被确定之后，再移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内 完成工作，没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任，导致项 目经理只负责项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部 责任。现代项目管理在传统项
12、目管理的基础上实现了突破，基本规避了 传统的不足，以适应新的商业环境。(1) 关注了顾客的需要。项目经理们传统上用是否满足项目的 “三大约束”来衡量项目的成败。如果项目延期、成本超支或产生的 可交付成果不满足性能指标的要求，则项目就算失败，但越来越多的 项目管理专业人员意识到，最惨重的失败是所完成的项目不能满足顾 客的需要。因为：(一)顾客在不断追求产品的质量和优质的服务。(二)强调以顾客为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽力 让顾客满意，他们的努力将会受到顾客的赞赏，顾客则会考虑再次同 项目组开展业务以示回报。(三)让顾客满意意味着我们能更快的结 束项目。(2 )对传统的项目管理技术进
13、行了摒弃。传统的项目管理强调 掌握进度安排、预算以及人力和物质资源的分配等方面的基本技术。 这些是作为项目执行者的项目经理的主要工具，也是工程技术人员的 重要工具。但新的条件下，为使项目经理更有效的发挥在项目中的作 用，提高项目运行的质量，现代项目管理在对传统项目管理技术的基 础上对项目经理提出了更高的要求，如合同管理技术、商业财务、成 本/进度综合控制、质量监控以及风险分析等技术。同时，对项目经 理在谈判、政治敏锐以及人际交往等方面提出了需求。(3)重新定义了项目经理的作用。在稳定的环境中，传统的项 目管理很有效，这种环境下，目标是明确的，几乎没有竞争压力。然 而，当今的市场环境存在较多的变
14、数，过去的彳艮设已不再成立，必须 出现一种为新项目经理的责任与作用提供指导的新的范例。现代项目 管理条件下，项目经理已逐渐被视为项目小组的灵魂，是决定项目成 功与否的关键人物。1 )项目经理必须注重以顾客为中心。传统的项目管理中项目经 理常常被界定为项目计划的执行者，而无须关心让顾客满意的问题。 然而，在当今动荡和竞争的商业环境中，这种方法已不适应。因此， 项目经理的在新的环境下应特别注重以顾客为中心。2)项目经理赋予了必要的权限，以有效运作项目。授权意味着 项目经理能够独立的作出多数的决策，而不必经过传统指令的传递工 作。授权能使项目经理能真正对项目的盈亏负责，使得项目经理很大 程度上把自己
15、看成是独立的经营者，独立运作自己的业务，授权也使得项目经理具备在新的商业环境中有效经营的知识和技能。3国内外项目管理研究的现状 3.1国外的研究在经过甘特图技术、网络计划技术、项目管理信息系统等一些具有里程碑意义的项目管理理论发展之后，国外的研究者曾在很长的 一段时间里扌巴精力倾注在对传统方法的改进上，当然也有全新的项目 管理方法提出，尤其是项目管理知识体系的提出。(1) 对传统方法的改进。在国外，工作分解结构、责任矩阵、甘特图技术、网络计划技术、项目控制技术、项目管理信息系统等传 统的项目管理方法已相对成熟。针对上述传统的项目管理方法的缺 陷，一些学者对其中的具体的技术方法进行了改进，尤其在
16、对资源约 束下的项目计划问题(Resource Constrained Project Schedul ing Problem, RCPSP )的研究方面，研究成果可分为：一是对原有模型 的改造，二是在算法上下工夫。(2) 新的进展。在对传统方法的改进方面，其实很多研究都集 中在算法方面，在实际的项目实践中没有起到应有的作用。进入20世 纪80年代后，随着项目管理的多元化发展，有些研究开始把焦点投 向项目组织、项目人力资源、项目采购等方面的研究。特别是在项目 组织方面，出现了更多的研究成果。即研究当前所实施的项目中所采 用的组织结构有哪些？不同国家和地区、不同的文化背景对项目组织 结构的选择有哪些偏好？不同的行业和不同的规模对项目组织结构 的选择有哪些特点等等。不同行业项目的组织结构选择并不相同：总 体上看，选用最多的是项目型矩阵结构，工程建设项目和服务型项目 更倾向与采用项目型矩阵结构，而新产品
