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1、知识风暴之专题三十二：房地产企业战略思考房地产企业战略思考正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）顾问萧焜煜从国家商品房制度改革至今，中国的房地产市场化已经走过了二十多年的时间。这 二十多年中，围绕着房地产行业的市场环境已经发主了巨人的变化。是盂耍我们对之前 的历史趋势进行一下总结，同时思考一下未来房地产行业战略的时候了。当我们提到房地产行业的时候，可能对丁不同的人会有不同的理解。有的人会认为 房地产行业就是指的房地产开发，或者有的人认为房地产指的是房地产经纪，还有人对 能会认为房地产指的是房地产金融，更有人可能会认为物业管理也是房地产。的确，房 地产是一个卜常人的行业，它包含着许多不同的商业模式
2、，每个商业模式本身其实就是 个行业。这许多的商业模式一起组成了国民经济重耍的组成部分，当然这其中不同的 商业模式的吸引力是不同的。本文所指的房地产行业丄要是房地产开发，因为这是整个 房地产领域的核心行业，对房地产金融投资者，他们需耍了解开发行业的变化趋势； 而对于房地产经纪等从业者，开发行业的一举一动都和他们息息相关。当任何行业的公司思考战略问题的时候，都必须耍思考两个基木的问题，房地产行 业也不例外。第一是这个行业利润水平止在发牛怎样的变化。有些行业利润率很高，有 些行业利润率般，并且这种利润率水平是在不断变化的过程当中的。第二个问题是你 的公司在行业内的定位。匸确的战略定位将使你的公司在未
3、來的竞争中处丁更有优势的 地位。对于任何行业而言，从根木上来说，竞争来自于五个方曲。第一个来自于行业现有 的竞争者；第二个来口丁行业新进入的竞争者；第三个来口丁替代产晶或服务的威胁； 第四个来口于最终客户的议价能力:第五个来6于供应商的议价能力。房地产行业一玄是一个非常有吸引力的行业。我们町以看到，只耍是开发商，并且 做得还算比较业，就一定能赚钱。实际上，通过房地产开发，一些公司挣到了对丁其 它行业公司来说是天文数字的金钱。那么，为什么会这样呢？笔者认为，房地产行业以 往的成功主要来自于强劲的需求。我们可以看到，整个国民经济的产业结构止在发生着巨人的变化。城市的支柱产业 匸经丿力着从【业经济向
4、服务经济的巨人转型。人量城市内的工厂被搬迁，取而代之的是 一栋栋拔地而起的写字楼，或是为在写字楼办公的人居住使用的住宅。这一变化的的确 确地止在我们很多城市发生，变化带来了巨人的写字楼和住宅的需求。9产业结构变化 起催牛的述有商业面积需求的爆炸式增氏。仅仅丨多年间，我们町以看到，新的Sho pping Mall,人型超市，建材城，家具城等等曾出不穷。新的建筑的性能在不断提高， 拥有新技术的空调系统，新的楼i装饰，新的电梯系统的不断出现使得旧楼相形见 细。无论在IH楼中办公还是居住都会使人感到尴尬，人们向往更好的工作和生活方式， 所以他们需耍购买或者租赁新出现的物业，对他们中的绝人多数人来说，买
5、列或者租 房在过左都是很少的，商阳房在他们的生活中还是新鲜申物，整个行业的消费者的不成 熟带给了开发商巨大的盈利空间。对丁机构投资者而言，房地产投资变得越来越有吸引力。我们可以看到，随着 经济的高速发展，小国止在吸引着数量巨人的海外资本，其中房地产投资是对海外投资 者IF常有吸引力的投资项H。人量涌入的机构投资者渴望购买房地产项H,他们为-些 房地产开发商提供了非常不错的交易选择。金融投资者需要交易，他们渴望交易，但是市场上并没有足够多的好项口去投资。 所以从过去来看，他们很町能会为房地产开发-商提供非常不错的交易。行业的进入门槛 比较低，并冃在需求方面有爆炸式的需求，所以丿另地产升发这个行业
6、容量人到川以吸收 许多新的竞争者，这些新进入者做得也都还可以。尤其是那些较为&业，并口有-些真 止行业经验的公司做得都不错。房地产行业内一盲有许多公司，但是这个行业有足够人 的空间，以至竞争一盲都不是很激烈。的确在某一个城市某一种类型的房地产产品， 在一段时间内町能会出现产品过剩或者市场波动，但是长期而言巨人的增长的盂求使得 许多公司都能够挣钱。如果你有&业的管理技能，你可以在行业内处丁液常有利的地位, 房地产行业的冋报是非常高的。现在我们來观察一下在过去十年中这个行业中都发生了什么。行业进入门槛一玄就 很低，所以许多新的竞争者加入进来了。一些竞争来自丁金融机构，他们向产业链上端 进行整合，进
7、入了这个行业。还有一些竞争来口人型的国有企业，比如中粮，中铁。 这些新的竞争者有足够的资金町以建造许多新的项日，这方面竞争的加剧，激烈的竞争 导致市场竞争的状态发生了一些变化。比如现在出现了为了收取管理费川而进行开发的企业。我们看到对丁吩同内容，交 易的结构，以及成交的方式等等方血有各种各样的修改。这是行业竞争加剧的一个反映。 人们对丁很多一些他们以前不能达成共识的韦情现在达成了共识。部分原因在丁过去一 些金融机构不是很成熟，他们愿意融资给一些做得比较糟糕的开发商。而冃这个行业的 问题之在的确有些开发商做得II：常糟糕。不仅仅因为他们做不经济的项H导致产品 过剩，而且他们也改变了操作方式。他们
8、改变了规则，建房子仅仅只是为了收取开发的 费用。过去没有人这么做，现在这样做对房地产的竞争环境是破坏性的。在顾客层曲，无论是金融机构还是普通购房者，他们都在变得更加成熟，从他们身 上挣钱必须要花费比以往更高的成本。在供应层面，I地的供应相对变得稀少了，政府逐渐垄断了十地的供应，从而侵蚀 了开发商的利润。总而言之在房地产开发领域的变化是基础性的，结构性的变化。这不是一个周期性 的改变。竞争的各个力量都已经发生了根木性的改变。这个行业再也不会像以前那样可 以赚取那么多的利润了。行业中有了更多的竞争者。买家更加成熟。金融机构也更加聪 明，更加强人。供应商也变得更加强人。这些人对丁他们止在做什么知道的
9、更多了，他 们也在挤压更多的属于房地产开发商的利润。现在这些意味着什么，有人认为中小开发企业应该退出房地产行业，因为在一个严 酷的竟争环境中，韦情不再像以前那么好了。不过其实情况并II：如此糟糕，因为这是一 个巨人的，可以分割为许多部分的行业。即使平均利润率有些下滑了，但是在平均水平 以上依然有着巨人的市场空间，向R市场上也存血着人暈的公司，他们的实力只能在平 均水平以下竞争。以上所述，现在在这个行业竞争已经不像以前那么简单了，仅仅把手头的工作做好 是不够的。房地产企业需要找到一条出路，从而让你和行业的外部力量竞争的时候让你 的公司获得竞争优势，一个真匸在市场上对持续的竞争优势。这是一个许多其
10、它行业己 经经历了的过程。房地产企业需耍找到战略。历史上而言，许多房地产公司没有战略。他们只不过是 在做项H开发。他们相对来说是机会丄义者。不管什么项H,只要能够带来好的收益， 他们就做。他们总能为做新项口找到理山，即使这个新项口他们以前从來没有做过类似 的。我认为这种考虑公司发展的方法在未来是不足以丿应对挑战的。如果开发企业只是简 单地左找项0,然后做项日开发，那么你得到的利润率可能会变得越来越低丁行业平均 水平。那么房地产企业应该如何给口身定位？如果你同意这个行业的吸引力止在下降，并 且这种下降是持续性的。如果是这样你应该怎么办？你的公司如何才能够成为市场上杰 出的公司呢？在每个行业都有利
11、润的分布。无论这个行业的平均利润是多少，总有一些公司做得 比平均水平耍好，血一些公司做得不如平均水平。那么是什么原因能够让你在这个行业 小做得更杰出呢？答案其实IF常简单，就是拥右可持续的竞争优势。很少有房地产公司 考虑这点。人们并不认为有什么竞争优势是可以持续的。他们考虑得过丁圧观了。不 过我还是认为如果你耍在未来获得成功，你一定盂耍仔细考虑你的公司的可持续的竟争 优势是什么，你应该怎样去做才能获得。你如何才能做到这点？从战略角度来说，竞争优势来口丁两个方面，而且只有两个 方面。个是低成本。你可以通过融资开发个项H,并且可以通过低成本的方式完成 它，这将会使你在平均价格水平上获取更人的利润空
12、间。另一个竞争优势在差异化。 差异化是一种能力，伤以通过独特的技巧或者资源从而允许你获得更人的溢价。也就 是说如果你在设计项目或者为项目创造新概念方曲II：常出色，那么你就町以从每平米获 得更多的收入，或者说更好地利用了 r地的价值。也就是说，如果你能把你的成本控制 好，那么这种茅异化也会使你获得更好的竞争能力。这就是获得更好竞争能力的两种简 单的方法。在房地产行业中有一个关键问题盂耍冋答那就是你的规模。任何行业，当你追求竟 争优势的时候，你必须决定在这个行业中哪些部分你是耍做的，一些公司的业务范围“ 常广泛，他们什么类型的项目都做，一些其它的公司只选择一个很狭窄的范围。他们专 业做某种类型的
13、项H,只在某特定的区域，或者只面对某特定的顾客群体。所有的公司都必须在这两者之中做出选择。你在找寻什么样的本质上的竞争能力？ 你是否在寻找更低成本的方式因为你耍变得更加有效率。或者你是否耍使你具备并异化 的能力。为了做到这一日标町能需耍额外进行人量的投入。你耍考虑你将做的是什么样 的产品，服务的是什么地方，什么类型的顾客。心战略路径选择方面。过去很多房地产公司不关注口己选择的战略路径。他们习惯 于做许多事情，比如开发,经纪，物业,施工,什么都做。这涉及到行业价值链整合的 范围。在房地产行业当中有个垂直的行业价值链。其中包括纯粹做开发的部分，但是 也包括物业管理，工程建设管理，房地产经纪，以及其
14、他许许多多。整个行业有一个垂 直的价值链。几乎在任何一个成功的行业成熟厉都有垂氏一体化的趋势。在行业链当中涉足更多 的领域。为什么？因为整个行业链当中利润丰片，并冃企业想耍赚取更多的利润。这在 任何增长的业务当小都存在，那里有许多的市场容量方面的压力，并口市场容量总是不 够的。所以需耍雀肓整介以保证让业务能够做好。但是房地产开发企业却不想同，开发 企业需要做得更少，需耍把过去的一些多余的功能剥离掉。为什么？首先，作为不同的业务，他们的相对吸引力是不同的。我们可以通过相同 的行业结构分析左看开发，经纪，物业管理，以及施工管理。我们刖以逐个观察这些不 同的业务，我们会发现，他们的利润率水平淖距是I
15、F常人的。其次，想要在任何领域都 获得竞争优势是菲常困难的。同时在房地产开发领域和物业管理领域拥有汕常强的竞争 能力是廿常困难的。在丁程管理方血具有优势同时在施丁方面也具有竟争优势也是|:常 困难的。关键是避免把你在擅氏领域挣到的钱在你不擅氏的领域浪费掉。许多行业经历了爆 发增长时期，他们也通过教训学到了这些东西。比如你很擅长打渔并不意味着你能做出 很好的水煮鱼。在房地产行业也是如此。你是一个罪常出色的开发商并不意味着你耍成 为一个很好的施工企业或者一个很好的物业管理企业。今天的趋势U经不是垂肓一体化 了，而是相反，因为企业总是想耍创造更多的利润。你希望增长你的公司的规模，并且 你倾向于垂肓一
16、体化，进入更多的行业，但是这其实是一个错谋的玄觉。如今的垂肓纬 度就是聚焦，从行业领先者身上就能够看到这一点。现在让我们來从物业的类型以及口标客户的角度來谈论一下业务分类。在房地产行 业中有很多不同的项口以及不同的顾客。在零售领域我们有百货店，人型超市，家具城 等等。所有这些种类的项目，他们都是有一些不同的。他们都有一些不同的目标客户。 在商业领域，有市区，有郊区，有丄流，有标准。他们都有所不同。耍想把这些所有的 项H做好，在房地产领域是有些通用的技巧的。但是随着我们的发展，我们需要建立 真匸的竞争优势，并且成为一个超乎一般水平的竞争者。能够挣钱的公司是那些能够给 客户带来独特价值的公司。作为房地产企业，你能否说叨门你为客户提供的特殊价值是什么？你的资源中存在 着你的一些商业技能，对丁房地产企业来说，需耍做的就是对过左所做的项目进行细致 的分析，找到成功的原因。什么样的项H,
