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1、陕鼓：一家传统制造商的服务转型“制造之觞”是很多企业的真实写照。将发展重心聚焦于低利 润制造环节的企业越来越多的谋求转型，以寻求高利润区。陕西鼓风 机集团）有限公司以下简称“陕鼓”）就是一家顺利完成价值链转型 的制造服务型企业。2005年，陕鼓开始从出售单一产品向出售解决方案和专业化服 务转变，从产品经营向品牌经营转变，成为国内风机行业第一家从制 造业向制造服务业转型的企业。2001年以来，陕鼓总产值从4亿元 迅速增长到2008年的50亿元;且从2005年起，陕鼓总产值中的60% 以上收人都来自于“技术塔理胡艮务”的管理模式所创造。陕鼓模式的核心在于以客户需求为起点，并以客户需求为终点。 在满
2、足客户需求的同吋锁定客户，获取新产品业务。如果说传统制造 业进行了价值创造，那么，陕鼓向服务业的转型则是进行了价值创新。 以用户需求为本，专注于价值创新，是陕鼓创造独特商业价值的秘密 所在。由单一产品向系统解决方案转变陕鼓在战略定位上，实现了从生产型制造向服务型制造的转变; 其向客户提供的不仅仅是产品，还包括依托于产品的服务和整体解决 方案，即“产品一服务包”。在这个“产品一服务包”中，系统解决 方案是陕鼓提供给客户的一套“功能性”服务。转变思维，突破平庸陕鼓的前身是陕西鼓风机厂，始建于1968年，1996年改制为陕 鼓集团，传统产品是轴流压缩机、能量回收透平装置、离心压缩机、 离心鼓风机、通
3、风机等。1998年前，陕鼓与全国400多家风机企业 一样，产品品种单一，服务不及时，企业围着生产转，总体处于“保 吃饭”的状态。当时在风机行业的知名企业中，并无陕鼓一席之地。再者，单纯提供风机产品的利润空间日益狭小。由于提供单机的 厂商众多，提供产品已变为简单劳动。在恶性竞争中，提供商只能赚 取微薄的利润，获利空间十分狭小。并且，市场的变化或者产品更新换代，都会使大量的设备、工具工装、人员闲置；而新产品的问世， 又需要大量购置设备、工具工装，形成新的投入，也要配备人员。总 体上，适应市场变化的能力偏差，经营风险极大。在这样的现实困境中，陕鼓发现，在整个工业流程完整项目建设 中，用户的关注重心不
4、是项冃中单个零部件的好坏，而是整休项冃的 最终功能是否满足需求，亦即不是“产品”，而是“功能”。 单一 的风机产品对于陕鼓服务的流程工业而言，只是系统中的一个零部 件，而用户所需要的功能，必须由汽机、电机等原动机以及润滑油站、 消声器、除尘装置等一些配套产品经过优化配置后形成一个完整的系 统来实现；并且在工业领域，专业化系统服务也已成为消费趋势，企 业必须改变单一身份，向用户提供完整的解决方案，解决整个流程的 问题。“企业一旦将注意力转移到外部市场需求之后，其逻辑顺序就是，先考察市场需求，而后为了满足该需求，动用企业内外部的资源 及能力与之匹配。陕鼓原来的模式是：企业有什么，就生产什么，不太关
5、注外部是否需要。用一个形象的比喻，过去是我有什么原料， 就做什么菜，现在是看客下菜，开始从农民工进化到包工头O”陕鼓的董事长印建安说。转向系统解决方案，找到高利润区从2005年开始，陕鼓开始从出售单一产品向出售个性化的透平 成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变。以陕鼓为某钢铁公司 提供的能量回收透乎装置0RD工程成套项目为例,陕鼓除了向其提 供传统意义丄的TRT主机外，还提供了配套设备、厂房、基础及外围 设施建设，提供高炉煤气余压余热回收发电功能。如果单卖产品，陕 鼓只能拿到600万元的主机单，但是陕鼓通过提供系统解决方案，最 终签订了 3000万元的配套合同，效益提高了近3倍。系统解决方
6、案本质上是一种个性化的解决方案，是陕鼓根据用户 的不同需要，来定制不同的配置。这被称为工程成套服务，是指除为 客户提供自产主机外，还要负责设备成套包括系统设计、系统设备 提供、系统安装调试）和工程承包 包括基础、厂房、外围设施建设）， 为客户提供更大范围的、系统的问题解决方案。陕鼓通过项目管理部门，对工程成套的技术、进度、商务关系、 用户现场、质量把关等各方面进行综合管理，对所涉及到的各种相关 利益方进行关系协调，最后通过一种合适的利益分配来实现预定的价 值目标。这种项目管理模式，不仅可以对项目包实施有效管理和协调, 还可以借助关系营销，拉动市场。陕鼓的项目经理和协调人员由于长 期在施工现场为
7、用户服务，很容易获取订货信息，并且与用户建立良 好的个人关系，有利于公司的后续订货。在工程成套“包”中，陕鼓以风机安装调试、检修维修服务为核 心业务，而将非核心设备生产、安装、检修维修和工程承包进行外包, 将低附加值的环节逐一放弃，只保留高附加值环节和自己最擅长的领 域。这样，对陕鼓而言，用核心设备和服务拉动了大市场，并且通过 少量技术和管理人员获取可观的差额利润。实施工程成套前后对比， 陕鼓的合同额增加到4 5倍，利润增加到3. 7倍。同吋，陕鼓整合 了社会资源，为客户提供完整的问题解决方案，供货范围扩大，系统 管理能力增强。对客户而言，好处之一是不需要进行专门的项目管理，管理由陕 鼓的专业
8、化管理队伍完成，协调量大大减少；好处之二是可以控制项 目投资和投资周期，因系统不配套、实施经验不足而造成的成本上升 和周期难以控制的问题得以有效解决。陕鼓把非核心部分外包，一方面提高了效率，另一方面却把下游 客户协调主机制造商、配套设备商和工程实施商关系的项目管理任务 从客户手中转嫁了过来。这既增加了协调任务，又增加了管理难度。 陕鼓是如何理顺项目管理中出现的协调问题，实现整体效应的?陕鼓 从原来“大而全”式的内部供应链体系，转变为只做核心设备和零部 件的外部供应链体系；管理上随之从一种内部管理的上下级关系，变 成一种契约型的伙伴关系，在这个过程中如何对合伙伙伴实施有效的 管理？打造供应链同盟
9、，成为链主”长江商学院院长项兵认为，未来企业的竞争是链条对链条的竞 争。陕鼓在対低附加值环节进行外包的同时，立足于企业之间的相互 生产服务，组建于一条外部供应链，通过资源的优化配置有效整合资 源；通过相互的服务增值活动，最终实现了整个产业链的价值提升。2003年9月，陕鼓组织成立了由56家相关配套企业组成的“陕 鼓成套技术暨设备协作网”，包括西门子、爱默生、CE等许多世界 知名公司。陕鼓成套技术协作网，基于上下游供应链的合作配套，对 产业链和配套资源进行优化整合管理，强化了为客户提供系统集成和 系统服务的能力。陕鼓成套技术协作网的会员包括：重点外配套商。外配套商为陕鼓提供风机主机以外的配套设备
10、， 相当于陕鼓的车间。陕鼓与配套厂商有效合作，获得配套厂商低价、 高质量、优先保障的配套产品及优先服务，形成供应链，使陕鼓的市 场竞争能力明显加强。重点外协厂商。外协厂商为陕鼓提供风机零部件，多属于附加值 低、技术含量低、陕鼓生产能力不足的零部件。这种虚拟制造方式， 通过整合社会资源，购买最专业的企业提供的专业化零部件、专业化 产品，推进陕鼓向价值链的高端转移。目前，陕鼓成套技术协作网的会员已经发展到58家。在这个联 盟当中，陕鼓掌控主机和核心零部件的加工、产品总装、试车等环节, 这种核心能力使其始终处于集成商使各方彼此结成稳定的客户资源， 形成多赢的格局和“链主”的核心地位。陕鼓选择业内能够
11、提供较好 性能、质星与服务的配套商与外协厂商，与之结成长期的战略合作伙 伴关系，并且借助项目评价体系形成淘汰机制，保持成套技术协作队 伍的质量水准。协作商除了要向陕鼓提供配套设备和零部件外，还可 以会同陕鼓的售后服务人员解决安装调试过程中的难题。这样，陕鼓 的技术核心地位和掌握的资源优势，使协作方与之结成“一荣俱荣， 一损俱损”的利益关系。目标利益的一致，使各方彼此结成稳定的客 户资源，形成多赢的格局。陕鼓的市场竞争方式，从企业个体的单打 独斗变成了供应链联盟的集团军作战方式，销售规模和利润区问得以 爆发性增长。陕鼓的供应链协作生产的核心是资源整合：陕鼓从制造环节出 发，整合社会资源，缔造了一
12、个上下游配套合作的供应链体系，自身 处于“链主”的核心地位，从而发挥供应链同盟的协同效应。这是一 个松散的联盟休，与从前内部“大而全”式的内部供应链休系相比， 陕鼓为什么选择现在松散的供应链体系？效率的提升和成本的降低是关键。例如，陕鼓的老设备处最初维 修的都是一些普通设备，2001年以后引进子一些新型设备，老的维 修队伍已经适应不了新的设备，专业维修人才的匮乏成为一个现实的 瓶颈。当时，陕鼓关键设备的停台率停台的时间）维持在5% （100个 小时不能超过5个小时），普通设备的停台率维持在1（0这 种大型设备，停台的时间越长，停台的次数越多，损失就越巨大。陕 鼓后来把自身设备的专业维修服务外包
13、给如意技贸中心前身是 中国精密机床修理总站）后，关键设备的停台率降至2%, 2006年的 维修费用从原来的每年1800万下降至每年1200万。外包借助対社会 资源的整合，通过发挥协作商的专业优势实现成本降低；陕鼓也得以 将精力聚焦主流业务，这也有利于成本的下降。提供产品全生命周期的专业化服务如果说单一产品只是捉供给客户的一个“产品”，系统解决方案 是陕鼓提供给客户的一套“专业性”服务，那么，专业化维修服务专 业化远程状态服务、备品备件零库存服务和“三位一体”的金融服务 这些“专业性”服务，则是陕鼓对传统售后服务的颠覆性延伸和 拓展。陕鼓努力在产品的全生命周期产品开发改进、生产制造、 安装调试、
14、售后服务、检修维修等全过程，对服务范围进行拓宽和延 伸，并与具有共同价值观的下游大客户结成战略合作伙伴关系，为合 作伙伴提供全程、专业、系统的服务，战略合作伙伴在项目选择上则 优先考虑陕鼓。向客户提供服务，成为陕鼓锁定客户、提高客户转换 成本的有效途径；与客户建立的服务关系，还成为陕鼓获取未来新产 品业务的一个极佳途径。服务成为价值创新的源泉。专业化维修改造服务“我们的客户原来都有自己专门的维修队伍，有些甚至是七八千 人的规模。随着系统设备技术的不断提高，客户原来自行组建的维修 队伍负责机组日常维修、改造的方式已经不能满足自身发展的需要。 往往平日无事，造成人力资源的浪费，真正需要维修吋又由于
15、专业知 识和经验的限制而难以完成任务，需要专业厂家提供专业化的维修和 服务。我们有专业的维修队伍，可以代客户维修。虽然对不同的客户 来说，他们的问题可能各有特殊性。但是对陕鼓来说，由于面向的客 户群众多，例如我们向1000家客户卖出1000台机组，每一家出一个 问题，都由陕鼓负责来维修。表面丄是1000个问题，实际上这1000 个问题很容易分门别类。这样，由陕鼓来提供专业的维修服务，有利 于行业整体效率的提高。这就是协力西安陕鼓动力股份有限公司陕鼓集团下属子公司）的副总经理牛东儒这样评价专业维修服务。维修服务市场是一个利润丰厚、设备使用期间肯定存在的高端市 场，被誉为“永不沉没的航空母舰” O
16、陕鼓将自己的设备维修外包， 然后去承包别人的设备维修，根据附加值来做市场最需要、自己最见 长的部分，从而创造出更大的利润。专业化远程设备状态服务“在陕鼓的远程故障诊断中心，只要一点鼠标，就可以看见陕鼓 或者其他供应商提供的产品的使用情况，设备一旦出现问题，陕鼓马 上可以进行专家会诊和远程处理。”西安陕鼓动力股份有限公司的总 经理陈党民这样描述陕鼓的远程状态服务。风机设备的稳定运行对客户整体系统的正常运转具有重要的作 用。为此，陕鼓把信息技术与传统产业进行嫁接，研制开发了旋转机 械远程在线监测及故障诊断系统。在陕鼓将旋转机械产品销售给全国 各地的用户后，同吋会将这些产品装丄监测装置。当设备处于运行状 态时，通过互联网，远在陕鼓监测中心的工作人员能够对设备进行全 过程、全天候的状态监测。一旦设备运行出现问题，陕鼓的内外部专 家组立即通过网络为用户进行诊断，提岀解决方案，使用户减少停机 次数，缩短检
