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1、浅析装备制造企业精益财务体系摘 要：精益财务管理要以“细”为起点，对每个岗位、每项业务， 都建立起相应的流程和规范，公司的每一个生产经营领域都不能有财务管 理的真空。通过行使财务的监督和服务职能，深入挖掘财务管理活动的内 在价值。本文简要阐述了精益财务，分析了装备制造企业推行精益财务的 背景和必要性、精益财务体系的构建和推行。关键词：装备制造企业；精益财务；管理体系一、精益财务概述精益财务是企业精益管理的重要组成部分。精益管理是美国麻省理工 学院针对日本丰田即时生产(Just In Time)所总结的管理方法，其特征 是培育对市场变化的快速反应能力，在适当的时间生产必要数量的产品， 不投入多余
2、的生产耍素，做到所有经营活动都耍有经济效益。精益管理思 想风靡全球一百多年。而精益财务就是在筹资、投资、运营管理、成本管 理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，消 除不必要的浪费，以最小的成本取得最大的价值。建设精益财务重在重在 价值管理，重在资源优化配置。二、推行精益财务的背景和必要性DB公司隶属于DQ公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高 新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机 械工业100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司的使命是：以发 展中国能源动力装备产业为己任，积极拓展国内国际市场，塑造世界知名 品牌，提高持续盈利能力，
3、实现企业价值最大化，打造国内领先、国际一 流的能源动力装备制造企业航母。公司以成为国内领先、国际一流的绿 色能源动力装备系统提供商为愿景。公司的“十二五”规划，将企业定位 为：专注于关系国家经济命脉和国计民生的重大装备领域，以大型电力装 备为主业的制造服务型国际化大公司，并口以“秉承绿色动力、造福人类 为宗旨，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为导向, 做优火电、做强核电、做精气电、做好风电，拓展新能源，把公司建设成 为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和 服务提供商为发展战略。因为装备制造企业自身的特点，公司逐渐暴露了一些管理上的问题， 最重要的就是
4、：重生产，轻财务。公司因为长期的产品生产意识，形成了 将绝大部分的精力放在产品设计、生产等过程中，同时资源等也为产品生 产做出很大倾斜的局面。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、 出纳职能。在公司对各部门职能定位时，对财务工作的定位也并不积极， 财务更多时候成为支持配合的角色，而不是积极的参与到整个产品价值形 成过程中。虽然公司是国内三大汽轮机制造企业之一，所处的市场并非完 全竞争状态,但是从售后服务等各环节反馈的信息來看,公司客户的要求 日益变得复杂和多样化，市场竞争变得更加激烈，订单的获得变得越来越 难，即使是在这样一个接近寡头垄断的市场中，也不例外。因此，在面向市场、面向客户的今
5、天，装备制造企业只关注产品是肯定不行的，必须将企业财务等其他职能全盘考虑，以精益制造为基础，走 精益财务之路，在产品价值形成的整个过程中，系统中每一份子都积极创 造和贡献价值。三、精益财务管理体系精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，集中资金管理，整合企 业的财务和其他业务，深入挖掘财务管理活动的内在价值，让每项业务都 产生实实在在的价值和效益。1、建立全面预算管理体系，实时监控生产经营业务。根据装备制造企业自身特点和经营实际情况，编制预算管理手册，统 一规范预算报表格式，设计参考指标体系，建立预算评价体系。同时，从 固定预算逐步过渡到滚动预算，并再分解到季度预算和月度预算，倡导全 员预算，
6、从而建立起一套科学合理的预算管理体系。通过对预算编制和执 行情况的反馈分析，实现对企业生产经营活动的实时监控。装备制造企业 预算重点是成本费用预算，因此财务人员要不断拓宽预算内涵，形成全过 程的预算体系。2、集中资金管理，合理统一调度。对各项现金流采用预算管理和定额考核,实行动态监控,统一使用。 对企业银行账户进行全而清理，严格资金使用和审批程序。3、推行目标成本管理，实施精益成本费用控制。精益成本费用控制要从细微入手，对每个岗位和每项业务，都建立起 相应的流程和规范，在公司的任何生产经营领域拒绝财务管理的真空。具 体來讲，就是要结合各部门、各分厂、各子公司特点，将所有的成本费用, 特别是可控
7、的成本费用，逐层细化直至最末端并将各项考核指标落实到具 体的人和物上。4、建立以企业价值为中心的管理考评体系。构建精益财务管理，须将各项生产经营活动分解，去除不必要的、不 产生价值的环节和工序，建立以价值为中心的企业管理考评体系，量化各 项经营活动。在考核体系的建立方血，应按业务性质不同，分别对各类人 员建立相应的、可量化的考核指标体系。考核指标应该是具体的、可量化 的、可达到的，并且有明确的时间要求，也与工作和业务必须是相关的。 各项考核指标的权重占比也应该是合理的，权重的确定要至上而下和至下 而上相结合，要反复沟通讨论，不能流于形式。科学合理的考核，将对每 个单位、每个员工的职责界定更加清
8、晰，对每个人的工作努力导向更明确, 而项目的价值、产品的价值、企业的价值，都能从细分的各项有效益的活 动中找到并量化，从而逐步形成以企业价值为中心的管理考核体系。5、加快财务信息化建设进程。精益财务管理，就是耍企业财务管理人员耍将精力更多用在数据分析 上，在预算管理、成本管理等方血做更多准确、及时、完整、科学的分析。 因此，企业应加大财务信息化软硬件平台建设力度，加强相关的培训，让 每个人都熟悉软件模块操作，并且管理人员都应了解模块设计背后的理念 支持，逐步按模块完成整个企业的财务信息化进程。四、如何构建精益财务管理体系精益财务管理体系构建是循序渐进的过程，需要各部门的密切配合和 全员参与，大
9、致可分为以下几个步骤：1、诊断分析。各部门结合自身实际，认真分析工作现状，包括流程、人员安排、工 作负荷、达到的标准和要求等等。通过诊断分析，查找出存在的问题，制 定具有针对性、可操作性的改进措施。2、整改实施。一旦制定了整改方案，就应该认真执行实施。可以先在部分业务范围 内进行试点，然后逐步推广。重新审视组织结构，有必要时应适时调整； 对流程进行优化，包括流程再造；优化岗位职务说明书，对各岗位人员的 职责权限进行优化调整；保证执行的力度，建立考核体系进行有效的考核。3、整合提炼。及时反馈执行过程中出现的问题，分析原因，认真评估，完善修正， 逐步提高管理水平。通过整合提炼，形成一套完整的精益财
10、务管理体系。4、持续改进。精益财务要坚持持续改进，没有一蹴而就的管理体系和方案。运用 PDCA循环方法，不断检查和发现管理中的新问题，采取针对性的措施积极 解决问题，对已有的精益财务管理体系进行补充和修正，持续改进，不断 创新。五、关于如何推行精益财务1、探索建立效益提升的责任传导机制，充分激发企业创造效益的活 力。通过划小核算单元，把责任传递下去,让每一个单元、每一个岗位的 贡献与企业的效益挂钩，并把他们的贡献进行量化，从而形成责任传递机 制。在机制设计时，一定要紧密结合企业实际，以责任充分传递为标准， 制定科学合理的传递机制，达到责任传导的冃标，让每个人都能为企业的 发展做贡献，且贡献可量
11、化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增 加来带动企业整体效益的提高。2、依托全面预算体系平台，促进资源高效配置。预算的日的就是耍实现资源高效配置。精益财务管理，就耍在预算配 置资源过程中消除没有价值的活动和低效的活动，减少多余的要素投入。 同时，通过设定预算标杆和优化定额等资源配置标准，引领资源向高效益 业务倾斜，从而减少无价值或低价值的活动。3、深化资金、成本和投资三大业务的精益管理。资金管理是财务的基木业务，通过资金的筹集、使用来减少资源向低 效、无效活动的投入。探索制定资金使用标准与规则，管理资金流向，要 在重大资本性开支方面掌握科学用钱的话语权，不断提升资金使用效率， 这是实现企业
12、持续健康发展的基本保障。精益成本管理是当前拓展企业盈 利空间的重要方面，不论形势多么严峻，只要成本费用控制水平能保持业 内最优，就有竞争力。耍积极推动对标管理，通过对标分析找到降本节支 的科学方法、途径和措施。投资也对企业的财务状况有很大影响。财务部 门应该和企业其他相关部门一起，编制一套针对行业特点、公司具体情况 的投资手册，计算和控制项冃的投资节奏投、投资周期、资金筹集、资源 调配、投资冋报等，从而较好的控制建造成本，达到他投资项目预期效益 水平。六、结论在装备制造企业实施精益财务管理，需要将财务工作的职能重新定位并提升到经营管理层次上，改变和完善财务工作在企业中的作用和职能, 加强实时控制。每项工作，都应该有相应的工作流程和业务规范。通过实 施精益财务管理，不断挖掘财务管理在企业生产经营活动中的价值和意 义，不断深化财务管理的管理方式和手段，为企业成本控制、盈利能力提 升、企业竞争力增强提供坚强保证。参考文献：1 苏宏伟ERP在财务精细化管理实务中的运用J 管理观察，2009(11)2 刘作庆，吴益兵，吴一平公司精益财务系统的构建财务与会计.3 任鹏，金域昉浅析精益化财务管理的发展趋势财务与会计.2009(5)
