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1、国美电器发展战略研究摘要随着中国进入电子发展阶段，电器行业高速发展，电器的需求日益増加。山于中国在国 际上具有比较优势，全球电器生产止在山发达国家加速向发展中国家转移，然而，山于中国 电器厂家众多，竞争异常激烈。国美电器是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁金业，如何面对机遇与挑战，如何获得进一步发展，己成为一个重要的战略问题。本 文通国美电器公司外部环境和内部环境的分析，总结了公司面临的机会与威胁,优势与劣势, 提出了公司的战略目标。明确指出，公司短期应该釆取市场开发、市场渗透、产殆开发、横 向一休化战略，增强竞争优势，实现战略目标。通过比较波特三种基本通用竞争战略，指出 国美电
2、器的竞争战略应该采収集中成本领先战略。为了保障总体发展战略和竞争战略的实 现，还制定了相关管理措施。通过国美的发展战略研究，明确公司的战略冃标，确定公司总 体战略，竞争战略及其郴关管理措施，通过战略实施，提高企业竞争力，实现公司可持续发 展。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面対一系列的能否持 续发展问题，国美迫切需要明确白C的发展战略，该做什么，如何去做，因此，国美的发展 战略研究具有重要的现实意义。创业背景及现状分析国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性 家电零售连锁企业。1 9 9 3年，黄光裕将北京自I 9 8 7年以来成
3、立的几家门店“国豪”、 “亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1 9 9 9年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及 上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的金业理念，依靠低 成本策略和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特 的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经 典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格 优势.目前，国美电器已成为中国驰名商标，并己经发展成为中国最大的家电零售
4、连锁企业, 位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等 国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内 外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2008年3月中国连锁经营协会发布2007年中国 连锁百强经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之 一，被中央电视台授丫 CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖；睿富全球最有价值品牌中国 榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分
5、析 外部环境的变化和影响，从血为了适应坏境的变化血改变或改善企业的战略，形成于环境平 衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。金业外部环境主要分类为宏观外部环境政治法律因素、经济因素、社会人文因素、 技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：政治力经济力量产业环境企业组会力量政治因素：1、中国在改革开放30年中,经济飞速发展,社会安定和谐,并顺利得从社会主 义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标 准得到实施和发展，并且日益完善。2、随着物权法、劳动合同法等法律的颁彳J,法律环境口益完善。3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并
6、推出“家 电下乡”、“以山换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了关于健全I日货 流通网络的意见。4、2010年8月17日，台湾立法机构通过海峡两岸经济合作框架协议。经济因素：1、随着全球经济的I川暖，家电行业发展速度也有所冋升，并且有继续加速的趋 势。2、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20 0,将存贷款率上调0.25个 百分点。3、人民币汇率上涨、对外升值3%。4、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。5、农村仍存有大量的购买需求,在新政策的推动下,会成为一个巨大的消费市场。社会人文因素：1、中国人口超过13亿，其中绝大
7、多数进入“中产阶级”,对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提 咼03、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比， 而环保消费观念也在逐步提高。4、信贷消费观念正在逐步形成。技术因素：1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和 完善，提高了企业在各个坏节的效率，使企业的管理与决策趟于科学化、高效化、简单化、 节能化。国美电器己经成功完成了 ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。2、电子商务的发展，将虚拟商场”得到巨大的发展，为
8、企业开拓了新的销售渠道。网上 购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30 口发布的中国电子商务报告(2008-2009) 显示，2(X)9年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元 人民币，同比分别增长21.7%和105.8%0国美发展战略概述政策的开放，法律的完善是苏宁形成的根本;规范的纽织机构，是苏宁快速成长的源泉； 以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心(以人为本増强凝聚力，以人为本尊重员工主 体意识，以人为本构筑施展舞台，以人为本唯贤是用，以人为本采用科学激机制) 战略合作1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”
9、的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等 方式来増加企业盈利。2、跨行业建立战略联盟，通过产品纽合销售或服务体系改善，以及新的营销模 式等増加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务 上，将家电与家具产品进行纽合联合销售。网络扩张1、国美电器在原有的电子商务平台上,重新规划了新的发展模式，将国美新的 电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级 市场的渗透。2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。营运管理1、加强门店运营能力的提升，包括产殆组合优化、单品经营、会员的忠诚度管 理等，有效确保单店的
10、持续增长达到5%的国际先进水平。2、巩固传统电器商殆绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C殆类 和生活电器品类的销售。3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业 客户服务质量。品牌管理1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾， 提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管 理在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的纟I织架构伴随经营发展不断完 善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三
11、级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电 器内部纽织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、 人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层地区管理中心经营层 终端作业层三个管理层级，并口在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统化、标准化, 所有的苏宁子公司，都遵循相同的纽织体系运作。苏宁电器建立了齐全的齐岗位作业流程与 管理规范体系，汇编了经营管理手册，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。国美经营模式概述（1）首先尽力压低上游供货商的进货价格，収得成本优势。随着中国家电市场垄断性 恶化及大型零售商议价能力上升,家电供货商的经营利润率可被压低至2
12、%。（2）以低价策略吸引消费者。家电零售商之间的价格战时有发生，低价是卖点，低价 体现在毛利率。家电行业的毛利率与其他行业柑比是极低的，平均水平在5%6 %之间。（3）利用缓期付账方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式 下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月。（4）利用销借及欠款等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零借行业在近儿年的分 店扩张速度惊人。2003-2005年，年均增长率高达3 0 %左右。扩张后零售商市场地位进一 步提高，议价能力也随之増长，于是零售商继续压低上游供货商的利润以降低进货成本，其 利润也得到进一步提升。此模式也因此构成一个循环。国美非主营
13、业务赢利模式传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加对供货商的议价力，从而降低采购 价格，用薄利多销的方法获収差价以达到赢利的目的。但是除此之外，国美更强调“吃”供货 商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低 价带來的赢议价力得到进一步提高以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这 种非主营业务赢利的模式便如此不断循环。论证：资料显示，2001-2004年，国美电器其他业务利润增幅远高于英主营业务增长。 以2002年为例，国美英他业务利润增长率高达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51 倍。2004年，其他业务利润也是主营业务增长率的1
14、.83倍。（资利损失并非止I国美独自承 担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以 弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的料 来源：新财富九月刊，吴红光，“国美苏宁类金融生存解读”）这些事实和数据证明了国 美在非主营业务上的赢利业绩。所谓的“英他业务”包括：促销收入、进场费用、管理费收入, 到货品上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等。（资料來源：21世 纪经济,青新，“家电连锁取消进场费是不可能完成的任务”）这些收入乂是从何而来呢？ 还是上游供货商。仅以入场费为例，其费用率瑕低为15%,最高可达30%
15、之多。这样的经 营模式很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障低价带來的损 失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。止是山于拥有庞大的管道，国 美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多利润。 国美的经营和营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国 范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶 段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面： 第一，国美善于抓住机会 第二，做事专注，避免多元化发展
16、第三,开展规范化服务和连锁经营 国美的核心竞争力可以总结如下：（1）规模优势国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国 美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁 经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都山总部统一进行采购，这 样不仅能强化库存，増强规模经济，而且能降低成本。（2）价格优势：低成本低价格策略“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建 立在规模优势的基础Z上，国美采取了批最采购的方式，其连锁丿占都山总部统一进行采购, 取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借
