浅析施工项目成本管理存在的问题

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1、摘要：国际金融危机发牛后，国家把加大基本建设投资作为拉动内需、促进增 长的重要举措，我国施工企业经营规模迅速扩张，但实现利润并未显著提高， 普遍存在“大而不强”现象。究其原因，项H成本管理水平低是主要原因。随 着基建投资规模的放缓和对外开放稈度的提高，施工企业将面临日趋激烈的山 场竞争，其牛存环境将愈來愈困难。因此，加强项ri成本管理，提高项ri盈利 能力，是摆在我国施工企业面前的严峻课题本文运用施工企业项h管理理论 和施工企业项h成本管理理论，指出当前项h成本管理普遍存在的主要问题， 并提出加强项n成本管理的对策。关键词：工程项戸成本管理质量控制%1. 项目成本管理概述（一）项目成本管理内涵

2、施工成本管理是在保证工期和工程质量满足合同要求的前提下，对项H实 施过程中所发牛的费用，通过计划、组织、控制和协调等管理活动实现预定的 成本F1标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术 手段（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理）活动 达到预定H标，实现盈利的H的。（二）项目成本管理内容工程项H成本管理的基本内容包括：对造成成本基准改变的因素施加影 响；保证就单项工程变更取得一致意见；在变更发牛时及时处理和记录实际的 工程变更量；定期检查并且全而保证项H成本不超过动态预算和批准额度；监 督成本绩效，以发现和解决超出概算的正向偏差；防止不恰当的或未批

3、准的变 更包含在成本或资源之中；为了将预期成本控制在可接受的范围内而采取的其 他控制行动。（三）项目成本管理的基本要求成本管理的基本要求是进行成本管理的行为规范，它一般包括以下5个方 面：1. 全面控制原则c施工成本控制包扌舌企业施工经营的全过程，要包扌舌企业的人力、物力消耗、费用支出、资金占用等各个方而。2. 经济效益原则。经济效益原则是指在推行成本控制后的成本应少于缺少 成本控制的成本。它要求成本控制应具有实用性，要能起到降低成本、纠正偏 差的作用。3因地制宜原则。在成本控制方法上，必须针对不同部门、岗位的实际情 况，采用适合自己的的成本控制方法。4.程序性原则。成本控制程序一般分为三道:

4、确定成本控制的标准一监督 成本控制过程一汲时纠正偏差。三者缺一不可，必须按程序进行。5责权利结合原则。成本控制是加强经济核算，巩固经济责任的重要手段, 因此，实施成本控制必须遵循责权利相结合的原则。二、项目成本管理存在的问题（一）成本管理理念不清晰，责任意识淡漠项H成本管理的理念影响和指导施工企业项H的成本管理行为，贯穿于施 工项n管理活动全过程和各个方而。我国施工企业项n成本管理理念不清晰和 责任意识淡漠，严重影响了施工企业经济效益和社会效益，主要表现在以下几 方面：1. 全寿命周期成本理念不清晰。工程项H全寿命周期成本管理分为项H投 标阶段、施工阶段和竣工移交后运行维护阶段，每个阶段都有各

5、自的成本管理 任务C施工企业片面强调施工阶段的成本管理和控制，忽视投标前成本预测管 理和项H竣工后变更索赔成本管理，造成项H成本预测不准确，从而影响成本 决策和成本计划制定。2. 项成本干预项门施工理念淡薄。在项门施工过程中，施工方式的不同 往往决定施工成本，项H部大多按既定的施工图纸、施工工艺、施工方案的规 定来进行工程施工，施工企业普遍没有在项H施工过程中结合施工实际情况通 过调整施工方案、改进施工工艺、优化施工组织设计等方法和推行新技术、选 用新材料来进行施工牛产组织。3. 项H全而成本管理理念淡薄。工程项FI成本管理是全方位的成本管理， 要求在项F1管理小汇集全员智慧，发挥全员积极、主

6、动性和创造性，实行全 员、全过程、全面成本管理，谋求在保证安全、质量、工期条件下，以最低成 本进行施工组织，我国施工企业普遍存在职能部门、员工和班组参与成本管理 积极性不高，各自为政，项H工期管理、质量管理、安全管理和成本管理之间 缺乏沟通协调，信息共亨程度差。4. 成本管理责任意识淡漠。我国施工企业普遍实行项H领导班子年薪制， 项FI效益好坏只考核项FI领导班子成员，项FI其他员工收入与项H效益不挂 钩，广大员工亨受不到创造效益的成果另外，收入差距的拉大造成广大员工 在项H成本管理小责任心不强，对工期、安全、质量、成本和效益漠不关心， 项H施工过程中工期迟延、安全、质量事故频发，员工节约意识

7、差，损失浪费 现象普遍存在（二）没有完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管 理也不例外。成本管理体系中项H经理亭有至高无上的权力，在成本管理及项 H效益方而对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有 相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施 工项H成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项H经理部简 单地将项FI成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体 系。例如某工程项因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因 职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，

8、使项H蒙受了巨大的损 失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项H经理部技术员提出了一 个经济可行的施工方案，为项ri部节省了 x万元的支出。此种情况下,如果不 进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项IT部更进一 步的技术开发，也就不利于工程项n的成本管理与控制。（三）项目施工阶段问题突出i对成本管理主体认识有误。项h成本管理是一个全员全过程的管理，n 标成本要通过施工牛产组织和实施过程來实现。成本管理的主体应该是施工组 织和直接牛产人员，而不是财务会计人员长期以来，有些企业的经理一提到 成本管理就认为这是财务部门管的事情，其结果是技术人员只负责技术和工程 质量，工程组

9、织人员只负责施工牛产和工程进度，材料管理人员只负责材料的 采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，但实际上把财务人员视 为成本管理的主体，使成本管理工作无法落到实处。2项H挂靠现彖严重。近几年由于市场竞争激烈，施工单位为了能争取到 工程项H,让多个外部单位或个人挂靠，挂靠单位或个人大多通过上层关系拿 到单位介绍信，由单位出面进行项H招投标，若中标，则根据挂靠单位或个人 与上层领导的关系对挂靠单位或个人象征性地收取一点管理费，企业内部缺乏 一套严密的内部管理体制。若挂靠单位或个人一走了之，则所有的善后费用全 部由被挂靠的企业承担，从而形成巨额损失c3项FI成本核算基础工作薄弱。许多企业没

10、有建立自己的成本核算制度， 成本核算对彖的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的 归集与分配缺乏配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核 的需要。（四）缺乏质量成本管理“质量成本”是指保证和提高工程质量而发牛的一切必要费用，以及因未 达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、 停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费 用和质量检验费用等4类。长期以来，企业未能充分认识质量和成本Z间的辩 证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然 有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本

11、，使经济效益不理想， 企业资本积累不足;但是项H经理部却乂存在片面追求经济效益而忽视质量。虽 然就单项工程而言;利润指数可能很高，但是因质量上不去，经常会增加因未达 到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很 坏的不良影响三、项目成本管理存在问题的解决方法（一）明晰现代成本管理理念，增强责任心1. 树立全寿命周期成本管理理念。项全寿命周期成本理念是项投标阶 段、施工前期准备、施工牛产过程中和项H竣工后的维护运行成本，它贯穿于 项H整个寿命周期，施工企业树立项H全寿命周期成本理念，从投标报价成本 预算开始，到项H中标后施工准备、项H施工过程中和竣工结算阶段成本管理 控制

12、各方面进行工期、安全和质量等全面成本控制。2. 树立成本干预项H施工的成本管理理念。在项H合同价和项H总成本H 标确定的情况下，通过创新施工技术，优化施工组织设计，制定最佳施工方 案，降低成本支出，实现H标利润。3. 树立全面成本管理理念。全面成本管理要求发挥全员积极性、主动性和 创造性，各职能部门、员工和班组加强信息沟通和资源共亨，在保证安全、质 量、工期条件下，科学进行成本预测、成本计划和成本控制，力求以最低成本 精心组织施工。4. 增强全员成本管理责任心。追求效益是企业永恒的主题，而实现效益最 大化的核心就是责任心，坚持员工收入与企业效益同步增长，缩小项H领导班 子与其他员工收入差距，让

13、全体员工在创造企业价值中得到尊重、得到实惠、 共亨经营成果，员工才能在工期、安全、质量等成本管理各方面持久发挥主人 翁作用，以企为家，养成节约习惯，避免损失浪费发牛只有在正确的现代成 本管理理念指导下，全员增强责任心，把实现组织的H标当成是自己的H标， 在成本管理中主动想办法控制消耗，降低成本，成本管理水平才能提高。（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、 规范化的原则进行建立。施工项H经理部是以项H经理为核心的相对独立的经 济实体，施工企业成本管理的主体是施工项H经理部，施工项H经理部成本管 理的主体是项H全体管理

14、人员及施工作业队全体施工人员，项H经理是项H成 本管理的核心领导，这样形成了一个以项FI经理为核心的成本管理体系。对成 本管理体系中的毎个部门、毎个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相 应的权利，以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后，需要用一定 物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格 局。这样层层落实，逐级负责，使项H成本管理工作做到责权利无空白，无重 叠，事事有人管,责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使 项PI的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的 成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共

15、同为项H的成本 管理献计献策（三）做好施工阶段成本控制与成本核算工作1.树立全员项H成本管理意识。施工企业实行项H管理并以项H经理部作 为核算单位，要求项H经理、项H管理班子和全体作业人员都必须具有经济观 念、效益观念和成本观念，对项H的盈亏负责。要搞好施工项H成本管理，必 须对企业和项H经理部人员加强项H成本管理教育，培养强烈的成本意识，让 参与施工项H管理与实施的毎一个人员都意识到加强施工项H成本管理对施 工项FI的经济利益及个人收入所产牛的重大影响，使成本管理工作在施工项FI 成本管理中得到贯彻和实施c2禁止单位或个人挂靠行为。项H部必须按照企业的要求，禁止外部单位 或个人以各种形式挂靠

16、企业对外施工。凡以企业名义中标的工程，必须由企业 直接与建设单位签订合同，由项H部与建设单位验工计价和结算工程款。任何 项IT部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。这 就需要培养一批优秀的项PI经理作后盾。3. 建立施工项H成本核算制要明确指导思想，建章立制，使项H成本控 制有章可依，形成项H成本核算的制度体系。要进一步落实项H成本H标责任 制，使H标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不 同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同 阶段的费用控制。同吋，还要加大事中检查和事后审计的力度，保证成本控制 落到实处。（四）从质量成本管理上要效益对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过 剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管 理加以调整C质量成本管理的