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1、探讨经营理念为什么探讨经营理念传统上把经营称为生意。所以，有人把生意解释为生活的意义。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。孙子计篇经营理念是对经营活动的H标、H的、原则等形而上问题的思考和界定。 所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、 长远性、全局性发展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5家分店，每天门庭若市。 有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，“不可能、不可能。我只有一 个儿子和四个女婿，就能办五间。”很显然，这是经营思想、经营理念束缚了他的企业发展。为什么？大家会
2、貝口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念 要解决的问题。它与战略企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任 何一个想上层次的企业都绕不开的问题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好 的、在国内有一定影响的例子。【案例与情境】华为基本法走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是高科技企业小少数能与跨国公 司抗衡的大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司 出台了由公司总裁任正非倡议的华为公司基本法。这是继40年前的鞍钢 宪法之后，乂一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说: 华为有了基本法，就做到
3、了从心所欲而不逾矩。（这个评价很高，什么意思？后 面再讲。）华为基本法共6章，103条，近2万字。其基础和核心是经营理念。例如， 其中的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点 点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为卅界级领先企业。”这说的是企业的 使命和愿景。华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长吋间，制定一个这么虚的基本 法呢？当然事出有因。20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。 用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋 斗、远见卓识发展起来的。展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国
4、际接轨，就必须淡化 企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡,我的责任” 企业文化大讨论,却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需 要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定 工资的基本依据；推IS09001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门 职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作 为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的华为基木法。 华为的情形具有相当的代表性。许多企业在从创业期走向成熟期,或者由一个台 阶发展到更高的台阶时，或者外部形势发生重
5、大变化时，就会发现原来的一套不 管用了。如果不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境界。所以说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面 的工作。好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌；更准 确地说，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之所以要花时间讨论战略课程 的原因。在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析徳国科学一度衰落吋所告诫人们的一 句名言与大家共勉： 一个民族想要站在科学的最高峰, 就一刻也不能没有理论思维。个企业要想取得辉煌的业绩，就一刻也不应该忘记经营理念这个关于经营 管理的理论思维。经营理念的主要内容这里，我们把经营理念概括为
6、三个组成部分:名称含义举例(具体内容见下文)战略愿景组织希望创造的生动的未来景象通用电器的数一数二H 标组织使命组织存在的F1的和理由迪斯尼的使命是让人们 快乐核心价值观调整纽织内外关系、保证发展方 向的准则山西票号的规矩【自检】请回答下而几个问题：A.请指出近三年来你的主要竞争对手所采取的三次主要行动:(1)B请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次主要行动:(1)(2)(3)C.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项主要行动:(1)(2)D.请指出在不久的将来你的主要竞争对手可能带给你的两次威胁:(1)(2)通过上述问题，请你思考：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如
7、果 不是那么有效、有力，原因何在呢？对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清 经营思路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个 角度通盘思考上面的问题。战略愿景战略愿景也被称为前景、长期H标。是支撑企业长期发展的远景H标。它是组织 希望创造未来的景象。【案例】半前，叫得最响的企业愿景是杰克韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的 各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。1981年，韦尔奇当界一流企业通用电器公司的CEO。他在第一次面对 华尔街的金融分析家吋，没有谈到大企业家都要谈论的赢利FI标、对股东的冋报 等看起來实实在在的问题，而是描述了未來
8、商战的赢家。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在H己进入的每i个 行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经 营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解 决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是吋间早晚的问题。” 追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就 像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大 而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业“会跳舞的大象”。 因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营
9、总H标。是统御各项具体经营冃标和 活动的总FI标。愿景我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命经营理念的第二个组成部分是组织使命。如果说，战略愿景是争做第一，那么使 命就要回答靠什么争第一。组织使命也被称为组织的存在H的、企业的经营H的。企业要回答为谁、做什么 这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。宋江上梁山，给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。-面“替天行 道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义 的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会精英和有识之士。【案例】三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这吋有人分别问他
10、们做什 么。问到第一个人吋，他说：“我在砸石头”；问到第二个人吋，他说：“我在 挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。【自检】这三个人之间有什么本质不同吗？是否第一个人很实在；第二个人很实用；第三个人认为工作很有意义；第三个人夸大了自己的工作；第一个人缺乏战略愿景；第三个人强调了 “顾客导向”;第二个人一定很贫穷。对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务, 承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了 “顾客导向”， 是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好 的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，组织使命立
11、意有高、有低。独特的、恰半的使命定位有助于企业理清经营 思路。【管理名言】使命是一个纽织存在的理由，是一个组织与别的纽织区别开来的内在标志。明确 的使命会使组织更成功。德鲁克企业业务使命华为交换机追求在电子信息领域实现 顾客的梦想麦肯锡管理咨询帮助别的组织更成功沃尔玛大型零售让普通百姓找到富人一样的感觉惠普咼技术产品为人类做出技术贡献迪斯尼各种娱乐产品和娱乐服 务让人们快乐医疗机构治病提供健康保证实践证明，越是成功的企业，越需要有这样的境界。核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部 各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。【自检】下表是
12、一个价值观原则调查表，请在右栏做出你的选择。价值观原则调查表情况选择一个不满的顾客要求对某个产殆 全部退款。该产品并没有什么毛 病，但顾客却坚持说它不好用。 你会倾向于：强硕，把顾客打发走退款，承受损失并相信会带来更多的忠 实的顾客你的公司有一个重要的职位空 缺，你会倾向于：雇佣个公刁外有专长但没有经验的 人提拔一个有经验忠诚的雇员，为之提供 技术培训你必须裁掉一个雇员，你会解雇：刚刚被雇佣、缺乏经验但精力充沛的大 学生在公司干了 20年的老职工，扎实而努 力，但有点因循守1 口你发现你的一个供应商一直在给 你提供优质服务，而要价却不合 理地偏低，你会倾向于：装不知道，反正不是我的责任 主动纠
13、正这利|做法不仅纠正，而且赔偿多收的钱你有一个富于创造力的优秀雇 员，但他总是轻视公司的原则， 经常给工作造成混乱。你会：容忍这种行为。找出扭转局势的办法解雇这个雇员一个雇员进退两难：为了在最后 期限完成一项重要计划，他必须 加班，但这样就不能为孩子过牛 口。你认为什么样的雇员才是 “更好的“雇员呢？自愿加班参加孩子生日晚会为了实现下一个季度的赢利H 标，必须设法降低成本。你会：削减用于顾客服务方面的开支减少当前对新产殆的投资不管这个季度Fl标，认为必须坚持长期行为在做公司人员报酬计划吋，你会 支持：主要以奖励个人努力为基础的物质奖 励能够促进达到小组n标的报酬体系在发现你公司的某项产品与其说
14、 明不符，你会做出怎样的反应？马上告诉顾客这一点在告诉顾客之前，了解一下这个问题 不声不响地改止错误，认为如果顾客发 现问题，他们早就会找你了按照对经营的重要性，把右面的 内容排序最大利润使顾客满意创造工作机会促进新技术发展制造出咼品质产品击败竞争对手保持长期发展覆盖市场价值观问题的确不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的竝与行动， 决不是一个可以忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案，但如果你认真琢磨, 你会逐步悟出其中有些原则更适合你，而不适合别人。依此类推，肯定会有对你 的纽织最为重要的信条，而对其他组织则不是。【案例】旧吋企业在经营中就十分重视企业的伦理观、价值观的作用。受儒家文
15、化的 熏陶，“和为贵”、“和气生财”、“先义后利”、“诚信为本”等都是企业重 视的观念。它们用这些理念来调整企业与社会、顾客和竞争者的关系，以及金业 内部的人际关系。例如，清代山西的票号曾在全国信用行业声名远扬。它们的一 个典型特征是，用一整套价值理念和规章制度规范企业的行为和人际关系。如大 徳通票号就有这样的规定：“各处其位，皆取和衷为贵，在上位者，宜宽容爱和, 慎勿偏袒；在下位者，亦当体量自重，勿得放肆”，以此倡导和衷共济精神。 实践证明，对外诚信、对内和衷等价值理念的确是i个谋求长久经营企业所不可 缺少的。在现代社会，追求卓越、尊重个性、顾客至上等理念乂成为不少企业的 核心价值观的组成部分。因此，核心价值观是组织调整内外关系、保证不偏离方 向的“做人”总原则，是
