3M管理与创新

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1、【牛津管理评论讯】商业趋势就像时装一样神秘英测。资产垂纽、企业合并、质議控制都是企业对市场规 则作出的战略反应，但这一系列趋势都好比时装界的长裙和短裙，喇叭裤和老板裤一样你方唱罢我登场。 对企业而言，永远不会过时的时尚是-技术创新。正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（简称3M公司）摆脱了初创期采矿的命运，从 美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。套用3M自己的说法:每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、 屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线要历数这67000种发明并不容易。这些发明也给3M带了冋

2、报：去年3M以超过160亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M 也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股之一。对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉L 麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新耕神。那么在3M,创新的方法是否会受到战略计划的制 约?如何在激励创新的同时有效提高效率控制成本?3M有它自己的经验。刺激创新：去掉研发部门的“条条框框”（小标）春夏季的美国阳光充足力物生。坐落在美国敏尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖,绿树成荫, 落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊上鲜红色的座椅，座椅上是谈笑风

3、生的人们, 他们和着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发部最为帘见的场景。在3M,硏发 人员JACKY（在美国一起吃饭的那位华爾硏发人员叫?抬头是?）告诉中国经营报记者，“我们被赋予了人 类最伟大的权力-自山和分享的权力”。不少企业认为，创新是宏观管理的产物。然而，3M管理层意识到宏观管理的考核标准常常使研发人员 带着“脚镣”跳舞。3M的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候，放松管制,，去放任具有创新的反叛粘 神。”不过，正如3M公司最著名的比喻“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，经验往往來自失败的教 训。谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韦尔

4、奇所成功使用的“六西格玛”管理理 论o 1998年，3M公司的财政效益受到了全球经济动荡的严靈影响,其实际销售额和收入额与上一年相比 大幅下降，到1999年底裁员4500A（大约为公司员工总数的6%）。2000年，3M公司的首位外來职业经理人麦 理尼将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。“流程”和“规范” 在“久西格玛”里是菲常朿要的概念。比如，若研发的“故为规范的流程被设定为“一周”，如果整个创新的 过程超过了“一周”，那这就叫做管理缺陷为了准确定义“管理缺陷,杰克将创新从始至终的流程体系化：

5、创新有具体的定义、创新用数字來衡 量、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成木。于是,数以千计的3M研发人员开始被训练成 为公司内部的咨询师,几乎毎一个研发人员瑕匝要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。 曾在3M研发部工作32年，但最终于2004年离职的斯蒂芬。柏叶徳说：“毎做一个研发项目前，我就不得不 填一个小红本，里面全部都是表格和图表，我必须从潜在的市场大小到投入生产的顾虑对研发的项H进行 分析。六西格玛会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子?任何一个错误的点子都不能允许成本投 入。然而，创新是一个庞大的游戏，在想出的5000个点子中只可能有一个可以成功。这样一來

6、，研发人员 都不敢随便想了。”“六西格吗”战略的引进以节约成本为目的，这无疑有助于3M的成本节约与盈利改善一其经背利润率从 2001年的17%提升至了2005年的23%。然而这种利润率的增长以缩减硏发经费为代价。在杰克学管3M的第 一年,3M的资木支出削减22%,从980力降至763力美元，资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003 年的3.7%。斯坦福大学工商管理学院教授查尔斯奥赖利对中国经营报记者说：“如果你接管的是一个 以创新为驱动的公司，很显然你减少的成木只能是研发经费,但问题是，从长远來看,这对公司是巨大的 伤害。很显然，并非世界上所有伟大公司所运用的成功战略适用其他公

7、司。创新过程中最容易犯的错谋，就 是非让一群鹅在一起合吧，或让苹果树在春天结果。现任CEO巴克利决定将“六西格玛”从研发部门松绑， 并增加研发经费，目前研发投入占总营收的7%左右，另外还推崇研发人员的“自山”福利-“15原则”。3M推崇的15%原则即允许毎个技术人员在工作时间内可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也 就是干点“私活,其涵义并不是大家毎天都看着自己的表，把8小时中的I小时12分用于自己的研究计划， 而是：如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行实验室主任命令的权力。3M规定, 管理人员有义务对此视而不见，即便计划超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最

8、后失败，他 们也不能失去耐心。在产品开发的微妙阶段，管理人员还要对研究计划加以保护，保护下属免受外人对有 关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。“15%原则鼓励员工源源不断的创新思维，同时也保证了3M的多元化创新。”3M中国区研发中心总经 理刘尧奇对记者说。在3M中国研发中心内，对15%原则的尊匝也促成了很多新奇的发明。比如，对于3M中国研发中心的 一个朿最级发明把显示器上的四个发光灯管拆去两个，贴上3M的增亮膜后能让亮度保持一致的工艺, 这最初的想法來白3M中国研发中心资深经理堵光磊15%的自山思考时间。结果，世界上有30%的显示器采 用了这一技术。成木控制：引入NP

9、I(小标)不过，如此众多的产品和技术在争奇斗艳,很容易产生资金过于分散的脾病。前端的创意可以天马行 空，可如果毎个想法都任凭它自山走下去，不进行任何市场化控制，瑕终做出一个顾客并不需要的产品就 会是极大的浪费。所以，新产品商业化流程(NPI)被运用到3M公司作为成本控制的管理标准。NPI包括七个环节：提出创新的想法(Ideation)形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)x产品开 发(Development)、量化生产(Seale up)、进入市场(Launch)以及反省与改良(PostJnunch)。“对点子的评估会有一个非常严格的考核流程。刘尧奇介绍说，“原來只有

10、实验室技术人员参加的项H , 一下子会有很多其他的职能团队加入。比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析就产可行性,供应 部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节研发中心的技术人员还要 扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品,还要面对來自其他职能部门的困惑和质疑是否 市场预测不好，竞争对手状况，生产难度或者成本太高，环境保护指标无法完成”之后，每个部门都要 对项H的可行性进行评估，将裁判们打出的可行性分数(一般是乔分比)进行相乘就是垠后的结果，然后根 据打分情况对项冃进行排序，再根据排序进入立项中请的流程。对于不够格的项目，宣接说“No”。“3M有大约20%

11、的新产品來自于技术驱动型的发明。有些技术是面向未來的,可能暂时没有市场需求, 但在技术上具有革命性的,我们会先设想一些应用，在实验室里推动起來。刘尧奇说，“但这些技术的商 业化进程往往比较慢，就拿超薄光学膜技术來说，从发明到正式进入商业化流程，中间经历了五年的时间。 没有人知道什么时候能够做出纳米级别的、几而层的均匀光学膜，而且没人能预测什么时候可以进行整卷 大量生产。往往职能部门否定一个点子是有道理的，要么做不成，要么造价太高。NPI不仅仅在成本的把控方面发挥了巨大的作用，而且NPI也经常使点子“起死冋生”，进入再利用环 节。比如，曾经在法国发明的防滑垫在中国市场销售并不理想。按照过去，一个

12、产品的销售业绩若通过营 销努力仍无改善将被停止推广，但NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用。硏发团队经过调硏发 现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高銀鞋陷入，从而抑制了酒店等服务机构的采购需求;另外该产品进 口价格高，于是，中国研发团队进行了二次开发，木地化生产，从而降低成木。刘尧奇告诉记者，为了降低商业化过程中可能带来的风险，在3M, 70-80%的发明还是山市场驱动。所 谓市场驱动，就是客户要什么，3M就研发什么。如何将准把握客户的需求，并在创意正式付诸实施前尽昴 控制成本减少风险?3M的“创新小组”发挥着巨大的作用。创新小组是3M最核心最基础的单位，山公司研究人员、生产制造人员、市

13、场开发人员、销售人员、财 务人员组成。他们的关系就像年轻人自山恋爱组合的舞蹈，根据自己的兴趣自愿组合。在这个组合中，销 售人员萇至包括研究人员需要及时了解市场，因为3M知道进入20世纪90年代，如同其他寻求不断创新的许 多企业一样，它们所销售的产品绝大多部分属于改进型产品，新近开发出的突破性产品相对稀少。所以“领导型用户法”应运而生。它的核心思想是：向领导型用户学习，所谓的“领导型用户”是指在行 业内远远走在市场趋势Z前的组织和个人，并假定这些领导型用户已经就所面临的问题提出了解决的方法。 所以研发人员的任务就是从他们那里获得开发性创新性产品的思路、灵感和技术。爭实上，用户或者制造 商往往可以

14、为研发公司提供创意。比如说，在化工行业，7成新产品创意源自用户;在某些机械行业，近8成 创意由客户提出。“正是因为3M意识到了用户的朿要性，所以在研发新产品时，创新小组会从对行业内具有领先位置的 用户访问开始，访问的内容包括他们对产品以及竞争对手的看法，产品销售数据、客户的抱怨程度，从而 了解客户隐藏着的需求，使得研发人员创造性地提出新产品的开发思路。这样一来，我们既可以完善方案, 也可以减少研发失误的成本。总部。副总裁ooooo在接受记者采访时表示。协作的制度保障（小标）一般來说，公司管理是从构建组织的管理体制入乎，旨在达到帮助其高层管理者控制经背活动的H的。 3M的经理们注重的却是创造“一

15、种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。这种组织环境建立在扁平化的组织结构之上。自从3M前CEO边克尔特给了“底特律粘合剂和涂层分 部”财务上相当大的自主权并取得试验成功后，他就深信“权力下放”将会更好地促进整个公司业务的发展。“与一般的矩阵组织结构不同，冃前3M所采用的是扁平化的公司组织结构，在这种结构中，会不断分 化出新的创新项H组织。项H工作组的人员包括一批销售人员、一个研究实验室等等，而且员工自愿结合。 这种组织结构能够垠大化地激励员工的创新力，让毎一个员丁都感觉自己是极富有价值的。”JACKY对记 者说。而这种扁平的研发结构也分为三个层次：部门实验室和己经开发的产品紧密结合，用以满足

16、当前的需 求;高级实验室则负责在310年的时间内开发特定的技术产品;而中心研究实验室（技术中心）则主要致力于长 期的技术研发。为了防止各部门只负贪客户联系和具体产品开发从而产生研究的思维定式,3M前研究与开 发部主任比尔说：“部门实验室不应当扌专在技术中心和客户的中间。所有实验室都对大家开放，部门经理有 权享用公司的全部实验室。跨实验室合作在3M研发中心内随处可见,这既是避免技术人员在一个领域呆的太久而出现疲劳,同时 也是出于提高研发效率的考虑。“毎个部门对技术平台掌握的深度不一样，实验室间的合作，其实就是技术 平台之间的合作。这里所说到的技术平台,就是3M赖以发展的46个核心技术根基。走进3M中国研发中心,在大堂一里就 可以看到一幅巨大的类似化学元索周期表的图表。世界匕所育的物质都來源于化学周期表里的元索，通过 不同的化学反应就可以合成不同的物质。3M的想法也是这样，儿