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1、一、简答题（共2小题；每小题10分）1、正确答案：答：人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外 环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的 政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激 励员工的过稈。2、正确答案：答：集体合同是用人单位与木单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、 休息休假、劳动安全一卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者 按照合法
2、程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动考个人。内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和 义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳 动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方血 设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企 业的劳动关系。法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的 标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。二、计算题（共1小题；每小题22分
3、）1、正确答案：解： 招聘总成木 20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500（元）应聘人数=38+19+35=92（人）总成本效用=实际录川人数/招聘总成木=2/49500-0.4（人/力元）招聘-录用比=录用人数/应聘人数=2/92=2.2%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=2/3=66.7%应聘比=应聘人数/计划招聘人数=92/3-3066.7%三、案例分析题（共2小题；每小题18分）1、正确答案：答：1 该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较，而不
4、能仅仅采用排队法这一员TZ间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、T作过程和结果有着木质的不同, 因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员丁进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短此o2.产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在木部
5、门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根木目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。2、正确答案：答：1.企业薪酬制度设计的基木要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝尚形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用 的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。2. 制定企业薪酬管理制度的基本依据：（
6、1）对该行业、地区进行薪酬调杏。确定员T薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬 水平高的企业应注意75%点处共至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点 处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。（2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。（3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪 酬水平可以高一些。（4）掌握竞争对手的人工成木的状况，以此为基础决定木企业的薪酬水平。（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。（7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。（8）掌握该企业生产经
7、营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩 效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流稈的 员工等。3. 制定企业薪酬管理制度的基本步骤：（1）单项工资管理制度制定的基本程序1）准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、T资构成制度、奖金制度、劳动分 红制度、长期激励制度等；2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3）明确丁资支付与计算标准；4）涵盖该项工资管理的所有T作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。（2）岗位工资或能力工资的制定程序1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所人比例，根据工
8、资总额，确定岗位工资总额 或能力工资总额；2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4）根据岗位（能力）评价结果确定丁资等级数量以及划分等级；5）工资调查与结果分析；6）了解该企业财务支付能力；7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的 中点所对应的标准；8）确定每个工资等级Z间的工资差距；9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，T资幅度是指备等 级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；10）确定工资等级Z间的重吾部分大小；11）确定具体计算办法。（3）奖金制度的制定程序1）按照
9、企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3）确定奖金发放对象及范围；4）确定个人奖金计算办法。4. 衡量薪酬制度的三项标准：（1）员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能以接受；（2）员丁的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚；（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。四、方案设计（共1小题；每小题22分）1、正确答案：木次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理 念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合 自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快
10、上马投产，进一步增加公司的 市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图， 调动积极性，增强凝聚力。2. 分析培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究，了 解到：公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求 有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基木的培训条件和能力。因此有必要 对全体员工进行培训。3确定培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标；2）进一步强化公司的文化；3）掌握与新生产线有关的知识；4）了解或掌握新生产线的管理知识和技能；5）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势。4.制定培
11、训计划（参见下表）：1）根据培训需求，设计培训内容；2）根据培训对象与培训内容，选择培训方式与方法；3）确定培训时间和地点，木次培训利可以用业余时间，地点在公司培训中心；4）确定培训的考核方式；5）确定培训结果的反馈方案。培训方法选择举例培训内容培训对象培训方法考核方式公司的发展战略全体员工讨论交流、讲授笔试公司的文化全体员工讨论交流、讲授笔试现代钢铁企业技术和管理发展的趋势全体员工讨论交流、影视、讲授笔试新生产线的基木知识全体员工讨论交流、讲授笔试新生产线的操作技能生产工人讨论交流、影视、讲授实际操作新生产线的管理知识生产工人与基层管理人员案例分析、讨论交流案例分析、笔试5 培训预算：1）场地、设备使用费；2）教材和资料费；3）讲课费；4）交通、通讯费:5）受训者的工资；6）其他备用金。6.培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训日标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。7 培训效果评估:1）木次培训是否达到预期的目标：2）参训员工的知识和技能是否得到提高；3）员工的工作态度是否有改变；4）培训的内容、方法和安排是否合适；5）培训中出现了哪些需要改进的问题。8.培训结果的反馈：1）根据木次培训的考核结果择优选拔员丁配置到新生产线的岗位上;2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。
