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1、山东华鲁控股集团有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二零零四年八月目录第一部分岗位评价报告1一、岗位评价的意义1二、岗位评价的原则1三、岗位评价的方法2四、岗位评价的流程3五、华鲁控股集团岗位评价结果5（一）岗位评价分值表5六、岗位评价结果的运用7第二部分岗位评价因素定义与分级表8第一部分岗位评价报告一、岗位评价的意义作为企业进行薪资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量 标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统、定嚴 的评比与估计，得出齐个岗位在企业中的相对价值的大小顺序。它的目标是建立一种员工认 同的公止、公平、合理的工资结构。2
2、004年8月，通过与集团员工的谈访以及对相关资料文件的研究，目前集团的薪酬体 基本上是沿袭了过去的职务等级工资制。未能充分体现岗位的价值，随着集团公司改革，公 司的性质己发生了重大变化，正山传统的国有企业向现代化企业转变，企业管理体制的转变 必然要求薪酬体系随之相应的转变，山过去国有企业的职务等级工资制向现代化企业的岗位 绩效工资制转变。岗位绩效工资制的实质就是以岗位的价值作为确定岗位的基本薪酬的依据，以工作绩效 确定从事该岗位的员工的绩效工资，即浮动工资。工资充分体现了企业内部各岗位的相対价 值，从体制上避免了以人定薪的弊端。这样岗位的价值就成为实施岗位绩效工作制的基础和前捉，为此经过与山东
3、华鲁集团相 关领导充分讨论，决定对集团公司高层管理人员和综合部室的岗位进行岗位评价。二、岗位评价的原则为了使岗位评价的结果最大穆度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为 因素的彩响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位U不是目前在这个岗位上 工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是柑互 独立的，各项因素都有其齐自的评价范围。（见第二部分：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评价因素应尽可能结合企业实际。结合华鲁集团的业务特点
4、， 北大纵横管理项目纽对岗位评价的各个因索的选择、定义及权重进行研究讨论，使评价因素 紧密结合企业实际。原则五：共识原则。岗位评价需耍达成两项共识：一是专家小纽成员对各因素的理解 要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差;二是公司内部要达成共识：岗位评价确 定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数。原则六：独立原则。参加对岗位进行评价的专家小纽.成员必须独立地对齐个岗位进行 评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。对所有专家的打分进行统计分析，咨询公司及时掌握某一个岗位 在某-个因素上得分的平均值和标准差，并根据一定的标准进行筛选，将离散度大的因素进 行反饥 必要
5、时纽织岗位评价小纽.成员进行研讨，促使各成员了解产生偏差的原因以及英他 成员的观点，及时调整白L1的思路，同时加深对评价农中齐项因素的理解。原则八：保密原则。山于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在 一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，应该使全休员工 了解到白C的岗位在公司所有岗位中的位置。三、岗位评价的方法目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要索比较法。前两者 称为非分析法”，后两者称为分析法”。二者的主要区别是：“非分析法”不把岗位从多 个要素方面分析，不对岗位进行量化测量，主观性强，评价结果的准确程度不高口不稳定， 适用
6、于规模小、岗位数目少、生产流程简单的企业；而“分析法”则是岗位内各要素之间的 比较，并对岗位进行量化测量。评分法运用的是明确定义的要索，如：责任因素、能力索质因素、岗位特性因素及工作 环境因素等。每一个要素被分成若干等级层次，并赋予-定的分值（这个分值表明了每个要 素的权数）。然后对评价岗位分别从务要素方面进行分析和评分。把各个要素的分数加总就 得到了一个岗位的总分值，这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。要素比较法是从评分法衍化而來的。但这种方法首先要求工资总额是已知并且固定的; 其次，要将既定的工资总额合理分解，使之与各影响因索相匹配，最后再山工资数额的多寡 表示岗位价值的高低，其操作过程
7、复杂且易掺杂更多的人为因素。经过对华魯实际情况的了解和対华魯岗位特性的分析，北大纵横项目纽决定采用评分 法。同时，评分法是国际上目前比较通用的岗位评价方法，70%以上的公司都采纳了这种方 法，它的科学性和权威性己经得到了实践的证明淮备阶段、岗位评价的流程完成岗位说明书清岗，列岀岗位名称目录岗位评价因素的编制和调整打分软件的调幣及打分农的制作书3组建专家纽和统计组咨询公司讲解岗位评价因索和评价方法和程序相关人员讲解岗位说明书评价阶段专家评委分类依次对岗位进行评价，打分-对己经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论统计纽.対评价结果进行数据处理对离散度大的部分岗位重新进行评价 忌结阶段结束岗位评价工
8、作，撰写岗位评价报告按照岗位位评价结杲对岗位进行排序主耍步骤介绍：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，英整体上的科学性是毋 庸质疑的。但是山于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司吋，专家组成员对评价 表各项指标理解的差异会直接影响到岗位评价的质量因此，针对华鲁的实际情况与价值导 向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素四大部分，其比例为 450:395:215:40,总分为1000分。（具体因素表见第二部分）第二步：组建专家组专家纟I成员的索质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家评 委的构成主耍有
9、三种方式。企业内部关键人员：以企业内部高层管理人员、各部门主要负责人和业务骨干组成。这 种方式的优点有二，一是对金业的业务特点和岗位基本情况比较熟悉。二是山于企业关键人 员的参与，便于评价方案在员工的接受。但这种方式存在一定的特点，一是企业内部人员在 评价是可能性会存在本位主义。二來在形式不独立，难以保证评价的公正。企业外部专家：以企业外部专家纽成评委纽。这种方式的优点是，外部专家独立的第三 方的身份，保证了英评价相対公止性。二是作为人力资源方面的专家，英专业的知识和丰富 经验保证了评价的科学性。但也存在一些缺点，主要是外部专家对企业内部业务及等评价岗 位的基本情况不堪了解，另外缺乏内部人员参
10、与，不利于评价结果在员工中的接受程度。企业内部关键人员和企业外部专家：山企业内部关键人员和企业外部专家共同纟I成评 委，这种方式能够很好地避免前两种方式的弊端血且又能保留其优点。为此我们这次采取了 山企业内部关键和企业外部专家纽成评委小组。评委专家构成：此次岗位评价具体的评委小组的构成主要有华鲁集团高层领导、齐综合 部室负责人，省国资委有关领导、省委纽.织部有关领导及其他企业人力资源部门负责人。充 分保证了评价工作的科学性和公平、公止性。第三步：咨询公司向评委讲解岗位评价相关事项培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评 价的流程，岗位评价帘出现的问题及解决方
11、法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在 培训吋，反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人。这种强调的目的是为了破除两种在专家 头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不 是根据岗位本身的客观情况来打分：二是部分巧家可能会认为岗位评价的分数就是岗位的收 入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。第四步：正式打分专家纽.集中时间对待评价岗位进行止式打分。同吋，统计纽成员（包括分析人员和录入 人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来， 准备重新打分。第五步：重新打分经过计算,如果标准差和变异系数
12、超过一定范围,该因素要重新打分,直至得到合理结果为止。五、华鲁控股集团岗位评价结果此次岗位评价共评价了 26个岗位。每个岗位要评价责任、知识技能因素、努力程度因 素及工作环境因素四大类，28小项因素。（-）岗位评价分值表序号岗位名称岗位得分1董事长939.42总经理911.673副总经理721.934助理总经理614.45办公室总经理483.276财务部总经理492.277人力资源部总经理479. 138规划发展部总经理470.459稽核审计部总经理443.210办公室副总经理376.411财务部副总经理372.3312人力资源部副总经理366.613规划发展部副总经理359.6714稽核审计
13、部副总经理341.215文秘主管221.6716行政后勤主管197.817企业管珅牛管238. 0718战略投资主管265.419资本运营主管274. 7320审计主管204.81、按管理层次划分，可以分为高管、中层、般职员，具体见下表:21财务主管241.3322会计主管230.423出纳179. 7324组织党务主管208.4725人力资源主管239.826劳动工资主管203. 53六、岗位评价结果的运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定薪资制度的关键环节, 但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台述有许多的工作要做。工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结
14、构线（如左图）是公司工资结构的直 观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作 中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众 多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。I】资结构线举例12345匸资等级划分示意图第二部分岗位评价因素定义与分级表1、责任因素（450）等级1.1决策风险的责任分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证经营、生产的顺利进行，维持华鲁公司 合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后的损失和影响作为判断标准。 无任何风险。0 |2 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。4右 二兰 3 171 sR /L iVilUdiy ZX =1 JJC2ZE I AAt 彭 nii 台匕 nil LJ lal 普 2Xi|20尸ztHJ丿凡应，.口及二卜冋越，2口厶口J”山成H、J矽川对H匕明业悠见;lUo4有较犬的风险，一旦发生问题,逶给公司帀-來较严重的影啊。乂11Z -4- 1 JI RZir口 4=- /1 - Art 隅I八=1 讨卜iVi ja niiu *7T /T7 tT d V 4Z*. I. J xr ri605P 勺极人风险，L发企冋虺,刈公可造成的彫咆个仅不对挽Ph IIIJ且会 使公司发生经营危机甚至倒闭801 2经营损失
