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1、项目管理总复习资料第一部分项目管理重要知识点与考核要求第二章一、影响项目环境的内部和外部因素有哪些？1、外部因素：政府可以立法或推进商业行动;经济的变化会引起根本的冲击；市场的变化; 创新产品的出现。2、内部因素：项目团队发起人、经理或者员工岗位发生变化；组织的战略与计划发生变化; 项目的利益相关者发生变化。二、环境分析的工具有哪些？（需耍具体利用这些工具来分析对纽织产生的影响）1、PESTLE模型（分析外部宏观环境）：了解政治、经济、社会文化、技术变迁、法律和环 境的变化对项目管理产生的影响；2、波特五力模型（分析外部市场环境）：现有竞争者，潜在的新进入者、未来的替代者、供 应商和客户五个市
2、场力量对于项目管理的影响；3、铁三角模型（项目所受约束）：质量、成本和吋间三者Z间的关系，三者经常发生变化及 其对于项目管理的影响。（成本、质量和时间（交付工期）三者之间在不同的项目生命周期 中的重要程度是不同的，务自的重要性不断发生变化。采购项目中：有的主耍赶时间，有的 需要高质量，有的则需要降低成本。）关于工具之一 “铁三角”之分析：1）、内涵：“铁三角”被称为项目管理的是三个方面即成本、质量、时间。対大多项目 而言，管理这“三”个角是一项具体而又核心的工作。一般“诜三角”山项目外部的利益相 关方确定的。2）、进行“铁三角”分析的原因是：%1 容易测量，能量化时间、成本；按规定要求测最质量
3、%1 针对小型土木、建筑或设备项目，进行分析是基础和前提%1 对许多项目而言，铁三角”分析是其中部分之一，让利益相关者了解时间、质量、成本%1 “三角” Z间客观地存在着一定关系，有助于获得更多时间和资金，满足的客户要求3）、如何使用“铁三角”%1 与利益相关者讨论“三角”的重要性及投入项目的程度%1 项目初期，明确了解铁三角的重要性%1 随着项目不断发展，分析每个“角”的重要性及其变化4）、铁三角的三个角之间存在一定关系%1 低质量交付并非总能较低成本 时间与成本间关系复杂 时间与质量联系并非紧密从项目本身而言，有些项目在成本和质量取得平衡，而有些项目却需要在三方面取得平 衡。我们生活在一个
4、不确定的世界，随着项目的进展，预料不到的问题一定会出现，这些偶 然事件会威胁到项目的进度、预算和要求，那就需要我们将项目的一个目标与另一目标进行 权衡n4、力场分析法P29-30 P 82-83三、利益相关者的含义，会用具体的项目管理案例了解有哪些利益相关者，如何分析这些利益相关者对项目形成的影响?1、利益相关者：对于项目成败有积极或者消极影响的个人或团体。2、利益相关者矩阵模型（P33）分析项目中有哪些类型的利益相关者。（利用利益相关者矩 阵分析有3个。P33-34）3、利益相关者能够利用英职位或者权力、对于特殊资源的控制或对其他个人或者团体的影 响而对项目产生影响。4、利益相关者并不是一成
5、不变的。在整个项目生命周期中，利益相关者的态度和势力一直 在发生变化，不同阶段利益相关者重要性也不同，要采用动态的眼光看待项目管理中的 利益相关者。分析和管理好利益相关者对于项目很好地启动，乃至项目成功具有重要作用。第四章一、对于项目生命周期的总结，了解四阶段项目生命周期每个阶段的中心问题、 基本问题（梅勒的4D过程）和主要风险。（P66和68、69、70）阶段中心问题基本问题主要风险立项（定义、启动项目）项目和组织战略、目标定义要完成什么，为什么太严格的挑选或不挑选、 项目目标得不到认同、不 和的项目团队计划编制和开发（设计项目过程）建模、规划、估算、 资源分析、冲突解 决和论证怎样完成项目
6、、山 谁完成，何时开始 于结束利益相关者不参与，忽略该阶段，过多的分析执行（交付项目）组织、控制、领导、决策和问题解决如何进行日常管理项目约束、目标和利益相 关者参与促使项目偏离、 问题的不确定性、利益相 关者理解滞后，过于注重 该阶段忽略项目目标和规划结束（发展过程）对过程和项目结果的评估、评价和未來的变更如何持续改进过程项目发展偏离或中止、成功没有被认可、在其他项目中犯类似的错误二、项目生命周期可能出现的问题第五章一、五种方法适用与不适用情况（自测题5.1） P97-98二、项目中冲突类型及解决冲突的五种方法类型：进度冲突、优先冲突和程序冲突、人力冲突和技术冲突、成本冲突和个性冲突 解决冲
7、突的方法：竞争式、和解式、合作式、妥协式、避免式三、理解因果关系（1）、因果图 （2）、决策树第八早“6 Sigma”（1）DMAIC循环。了解每个字母代表含义。P80定义（Define）：界定目标，建立起什么项目和目标；测最（Measurement）：数据采集及其处理过程；分析（Amdyse）：利用统计软件进行数据分析；改进（ImpTovenient）：利用分析的结果确定需要改进什么，如何改进；控制（Control）：通过后续持续的测量绩效，确保改进发挥了作用。（2）6 Sigma项目成功的环境。P81项目改进后也呈现收益递减效应，要从根本上改变纽织，项目就需要在有利的环境。“、关注客户的需
8、要；b、关注从改进到收益的转化；c、充分的资源,支持6Sigma的员工比例；d、知识支持；e、合理的结构，管理层及英和各个项目之间的合作和协调，还包括项目之间的沟通;f、管理层的重要的、积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项目。2、PRINCE2项目管理方法p81（1） PRINCE2项目管理的八个层次。P82-84 补短 推动质量改进运动的项目一六西格玛（6S）2、6S （sigma）管理的含义%1 统计学上看：6工意味着对工艺、产品或服务的某一特性值。不合格率不超过方万分之3.4 （件/乍。%1 概念上看：通过6工项目管理降低缺陷率，进而达到降低成本和提高顾客满意度的日的。6Y C
9、成为该进产品质最节省时间和降低成本的重要途径。该项目己广泛应用 于设计、生产、服务，管理和货物运输。摩托多拉在上世纪80年代先行使用。2、6工项目主要有两个方面%1 管理方而：有管理层的强力支持等（环境）a、关注客户需要：例：客户需对业务意义你们交货期太久了” 被认为在交货上效率低B、关注从改进到收益的转化C、充足资源：达3%员工全职投入6工项目D、知识支持：接受培训如黑带”绿带”专业人员E、合理结构F、管理层支持：资源（人力、物力、财力）、领导管理项目、突出重要性6工需一套合理、高效的人员组织结构來保证改进活动得以顺利实现%1 技术方面：6工绩效改善模型：理解：“DMAIC 循 ”：a. D
10、efine：定义项目团队纽.建、客八需求。DMAIC完成计划b. Measure：测量收集项目数据，确认和量化问题及机会c. Analyse：分析分析是问题的根源d. Improvement：改进e. Control：控制确保改进发挥作用DMAIC是需要创造性继续改进的行动，数据引用和解释能力；需要保持公开和关注与 团队有关的内、外部多数利益相关人的意见。6工是一种理念，它追求从客户为中心。6工是基于数据的决策方法，强调是用数据说话, 而非见经验行事，量化是6工基础。6工是系统地解决问题的方法和工具。二、项目管理与环境整合的项目管理方法论PRINCE 2Project in Controlle
11、d Environment有效管理项冃结构化方法（受控环境下的项目管理）1、内涵：PRINCE 2描述了如何以一种逻辑性的、有纽织方法，按照明确步骤対项目管理。它不 是一种工具也不是一种技巧，而是结构上的项目管理过程8个管理过程和各自的子过程为参 与项目的各方提供了一种稳固的工作框架和沟通渠道。这些过程可根据项目需要适当増减, 输出结果的方式程度也可不同o2、八个管理过程：（书P107 ）A、阶段控制（CS）本阶段和第一阶段同时开始，确定了项目经理在每个阶段应该做什么來管理项目及出现 的问题。B、阶段边界管理（SB）项目委员会决定项目是否转移到下一个阶段的重要决策点。C、启动项目准备（SU）:
12、准备好项目所需要的信息；设计并任命项目管理团队；创建启动阶段计划。D、项目启动（IP）该过程主要是确立过程的目标，为项目的建设打好基础。E、进行项目收尾（CP）山项目经理决定该项目的完成或者中止。F、管理项目产品交付过程（MP）确认项目管理工作是确保产品或者成果的交付；G、项目领导（DP）:领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，一般 山项目委员会完成，主要是时间节点和例外的处理。H、项目计划（PL）:项目计划需要在不同的项目阶段、不同的层次进行，包括规划项目本 身、规划阶段、项目启动和例外管理计划等。3、PRINCE2管理方法的优点P84%1 项日的不同部分、冬种职责及其齐种
13、管理活动的淸晰界定，有助于确认是否开展THQ；%1 将项目和项目项下的产品分开，确保对产品交付的关注；%1 项目进度阶段划分及决策节点确保项目按照预定线路发展，并且进入下一步都是经过深 入论证后做岀；%1 持续有效的评估结构保证每个人都能够各司其责。三、关键链管理的观点（两个规划问题）1、吋间预测导致了问题：A：完成活动吋间通常会至少和估算的吋间一样长。B：最晚完成时间会在任务之间传递，血瑕早完成时间却不会C：时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间2、资源规划是复杂的：A：项目会启用一些人或资源，而这些人常常也有很多工作。B：时间浪费在任务的转换上。四、关键链管理的重点1、约束理
14、论：（1）识别约束条件：约束条件有不可变动的日期，关键路径活动或者资源。（2）使用约束条件：最大限度利用约束条件，不做不必要的工作。（3）根据约束条件安排所有其他活动：改变所有活动的时间安排，让它符合约束条件。（4）消除约束条件：将作为约束条件的活动去掉，増加法律人员，对合同进行预审，采 用标准合同。（5）寻找另一个约束条件：一冃解决垠薄弱环肖的问题，再次寻找最薄弱的环节2、改变估算：更改估算的方法3、将安全时间移到最后：因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出吋间储备应对延迟4、保护关键活动和约束条件：关键路径：山那些一日延迟，会推迟整个项目进度的活动纽成的路径。第十章（计算作图）一、重点掌
15、握和熟练运用计划和进度安排的工具：CPM （会计算并熟练掌握各个环节开始和结束的时间）H特图（既可以显示时间进度，先后顺序，同时也可以显示资源需求） 网络图、非关键任务浮动吋间（松弛吋间）的计算。一般了解:PERT （计划评审技术）和GERT （图形评审技术）P138-140第十一章一、组织结构概览在什么样的组织中开展项目，会结合具体的采购案例分析项日所采用的组织结构：职能 型（采购部本身）、项目型（抽集人员纽.建采购项目）和矩阵型（人员受职能部门和项目部 门的双重领导）。二、土克曼模型和梅勒模型的团队生命周期模型及其不同时期的特点1、项目团队建设模型，主要了解土克曼的Orming模型中的分为形成期（Forming）、风暴期（Storming）、规范期（Norming）和运行期（Performing）四个生命周期阶段。形成期大家刚刚了
