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1、浅析房地产企业成本管理浅析房地产企业成本管理2011年在“新国八条”宏观政策的影响下，房地产行业进入 了寒冬。据2011年12月国家统计资料显示，全国70大中城市房地 产销售价格环比增长出现负数，同比增长不过1%。房地产行业昔日 光彩已不复存在，今年上温总理又重申：房地产调控不放松。鉴 于形势，房地产企业加强对成本的控制，已成为决定企业优胜劣汰的 关键。一、我国房地产企业成本管理现状1. 成本管理意识薄弱我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。因此, 才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成 后才进行成本分析，不能为决策服务；开发阶段的成本管理少之又少, 或者沦
2、为形式；进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参 与；部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。随着国家对房地 产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大 的障碍。2. 成本控制执行不到位成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。从决策投资到施工 建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个 阶段都要进行适当的成本控制。成本控制不是做好了放到办公桌上就 可以了，更重耍的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任 人按控制的原则实施。3. 成本核算不规范由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健 全、规范，在成本核算方面主耍存在以下问题：核算
3、对彖不明确；成 本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊；成本核算周期不明 确。目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工 才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成 成本核算不精确，失去了成本核算的意义。4. 对资金成本的认识不够资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括 资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。这也是众多烂 尾楼出现的根源。5 忽略了隐性成本大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本; 资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。在项目决策吋，沉淀成 本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不
4、恰 当的决策。二、项目开发各阶段成本管理常见问题的分析1. 项目投资决策阶段成本管理问题分析（1）决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确在立项时对开发项目所在地的政治环境、经济环境、文化环境、 技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施， 确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即吋出现风险，也能及吋应对, 不致对项目造成太大影响。某房地产企业以前从未跨省开发过项目， 在向异地房地产进军时，没有对项目所在地进行应有的了解，也对项 目未进行可行性分析。随着工程的进展，与当地居民、施工工程队、 工程队间的矛盾越来越尖锐，此时政府乂表现不作为，致使工程停滞 将近半年，造成了巨大的损失
5、。（2）没有对项目设计投资预算，预算缺乏可执行性项目能否筹集到足够的资金；各阶段预算怎么设置标准；项目的 投资回报率是多少，是否达到股东的要求；投资有多大财务风险，如 何应对这些风险等这一系列问题都要在项目决策前进行回答。而现阶 段能够做到这些的企业寥寥无几，等问题出现的时候，企业要付出几 倍的代价才能弥补。2. 施工阶段成本管理问题分析（1）缺乏对项目绿化的成本管理：绿化因其无法“封顶”，控 制起来难度较大，很难做到视觉性、实用性、经济性统一结合；（2）一级资质招标，二级资质承包，三级资质进场；（3）甲供材超预算，这不仅造成材料的浪费，更占用了资金的 成本；（4）选择不独立、不诚信的监理，不
6、能正确结算实际发生成本， 造成成本大大超预算；（5）承包合同签订不规范：承包合同内容不明确，合同未对职 责不清、影响造价和延误T期等因素进行事先约定，以致出现磨洋T、 选材不合标准、超合同付款、不能按计划交房等问题；（6）缺乏项目成本动态控制手段与措施：多数房地产开发企业 未建立动态的成本台账，缺乏动态的控制手段与措施，不能实施有效 的动态成本管理。3. 验收结算阶段成本管理问题分析验收阶段发生的各项成本基本定型，验收阶段的成本控制主要包 含竣工验收、工程计量以及办理竣工结算等工作。这一阶段是工程实 施总结性的阶段，所有建安工程实际的投资，将在这一阶段进行汇总， 进而分析投资是否超标。验收阶段
7、成本管理主要注意以下方面：（1）竣工图纸编制不合格，结算资料不齐全，导致结算延期， 造成成本核算无法正常进行；（2）施工方虚报结算资料，提高结算价。这也是结算阶段最需 要注意的问题；（3）过多的补签工程签证。双方为了方便，在施工过程中，对 施工过程中遇到的问题未及时进行签证，而是等到结算吋补签，一方 面可能使双方责任不明确，另一方面其滞后性不利于对成本进行管理。三、项目成本管理体系的构建1. 成本管理的要点（1）成本管理的前提是正确的投资决策正确的决策是项目投资的第一步，如果这一步出现错误，那么以 后的各项工作的都是徒劳的，项目成本管理也失去了意义。（2）成本本管理的关键是设计环节设计阶段是房
8、地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建 设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1%-2%,但设计 理念与质量对工程造价的影响可达70%,甚至更高。所以对工程成本 的控制，重点要放在设计环节上。从源头把握项目成本管理，为以后 成本管理打下坚实基础。（3）成本管理的重心是施工环节施工阶段发生的成本大约占到开发成本（土地除外）的绝大部分， 因此也是成本管理的重心所在。施工阶段主要有主体建设、室内精装 修、室外管线、道路、环境绿化、共建配套等。成本控制的对象涉及 总包工程、各专业分包工程、材料及设备供应，成本控制的内容涉及 合同、预算、结算、付款，因此施工阶段成本管理工作既是成本管理 的
9、重心所在。（4）成本管理的核心是合同管理合同管理的质量好坏与水平高低将在相当程度上决定成本管理 的水平。不论总包单位、各专业分包单位、还是材料及设备供应商， 都通过合同与房地产开发企业建立业务关系，因此应在招投标阶段就 应加强对拟签合同的管理。招投标阶段的合同管理对象包含招标文件、 设计图纸、工程量清单、投标文件、往來函件等。2. 成本管理整体思路（1）加强成本管理意识，深化成本管理观念上至高层领导，下至普通员工都要改变成本管理观念，使每位员 工都参与到成本管理中去，加强各部门之间的协调，大力倡导全员、 全过程的成本控制方法，鼓励所有人员节俭开支，打造以俭为荣的企 业文化，最终达到有效控制成本
10、的目的；（2）建立健全成本管理制度房地产开发企业根据自身条件，建立一套自决策到后期管理全过 程的成本管理制度，并下发到企业各部门，成本控制责任到人，实行 动态成本管理；（3）规范成本核算成本核算由专门部门负责，其他各部门积极配合，及吋提供核算 数据。成本核算部门应由专业性强的人员组成，按照相关法律法规， 充分考虑市场因索，结合自身条件完成成本核算工作。（4）重视资金成本房地产开发是资本密集型企业，资金充足、成本低廉，就能保证 承包单位的施工进度、竣T吋间和房屋的销售预期，使建设资金按计 划冋笼，形成良性循。开发商在制定成本预算时，要充分考虑资金的 机会成本、短缺成本。四、结语房地产企业成本管理
11、是全员参与、全过程、全方位的管理。企业 要有完善的成本管理体系，企业领导者要有能够作出正确的战略决策、 进行科学管理的能力:事前运用各种科学方法分析预测、科学决策; 事中科学地组织实施精心管理，加强实施过程的成本监督和分析，做 好各部门之间的协调T作，建立健全管理体制、奖惩机制，充分调动 企业员工的积极性；事后科学地分析总结，全过程实行决策、设计、 施工、验收等阶段的成本管理，最终降低整个项目的工程造价与成本， 从而提高项目开发的投资收益，能增强企业的核心竞争力，提高企业 品牌形象，在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。参考文献：1 李慧娟我国房地产业存在的问题及应对措施河南科技.2011 (09)2 刘艾君房地产开发成本控制方法浅谈.山西建筑.2011 (02)
