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1、激活企业激情从X公司案例探讨企业激情重塑X公司成立于1998年9月，其前身是依托地方税务管理业务的需要而组建的一家防伪 税控服务单位，初始员工7人，资金50万元，2000年签约联想，成为某地区联想产品的重 要代理商Z-,公司以产品销售起步，逐渐完成资金、人才、市场、管理诸要索的基木积累, 逐步发展成为联想防伪税控PC、网络产品、联想系列产品及外设的省级分销商，销伟规模 逐年上升，销售渠道不断延伸，截止到2007年，已占有全省IT产品销信20%左右的市场份 额，经营业绩位居省内榜肖，成为省内规模最大、实力最强的IT产品销信商。纵观企业十年高速发展历稈，从单一的防伪税控业务到联想多元化产品代理，从
2、垄断性 服务收入到分销、岚销、IT服务多业务收入，从地域型经营到跨地域发展，逐步建立了基 木的管理模式和营销体系，培养了一支较高素质的员工队伍，树立了良好的市场信誉，取得 了长足的进步。但是，也不可避免的存在着诸多经营和管理上的危机：1、企业靠市场拉动带来的成长，使其发展方向不明，发展动力不足，发展势头趋缓；2、核心领导人在经营理念和认识上和各级管理者的差距正逐步拉大，老总对下属越来越不满 意，下属对老总越来越不理解；3管理相对粗放，管理者过分关注部门的局部利益，部门割据，协调效率低下，同时也带来 执行力的低效；4、高学历的员工做技能相对单一的销售业务，学习创新意识淡漠，积存了较大的惰性；5、
3、由于员工收入有较大的竞争力，人员流动不足，沉淀严重，内部活力逐步丧失；这个企业的案例为我们引发了一个深刻的思考：为什么许多成功的企业，当发展到一定阶段时就会面临效率II益递减、内部管理逐步僵 化、协调沟通越來越因难、员工队伍内在冲动与创业激情逐步衰竭的问题呢？如何解决企业 发展中的动力减退、激情丧失、活力不足问题，保持企业发展的激情和持续的成长呢？在作者多年的管理咨询实践中，发现这个问题带有一定的普遍意义。为此，作者提出儿点解决之道，与企业界的备位共飨。业务流程优化、组织结构再造激活企业激情1、业务流程运行效率反映了企业各业务坏节的T作运行状态，它是企业内部各项工作 程序的流转和工作结果的传递
4、。但我们在许多企业却发现，业务流程存在着严重的老化、僵 化、人为化的问题，流稈繁琐，过程传递冗余，审批控制环节过多，流程结果不明确，过分 强调节点功能而使割裂流稈等。一个效率低下、障碍重重的流稈是没有活力的，所以企业应根据外部市场变化和内部管 理需求，木肴“简捷、快捷、受控”的原则，经常诊断业务流程运行效果，从“关注有效输 出、关注客户的需求和满意、关注整体日标的实现”的角度来检验流程的完整性和有效性, 通过消除非增值活动、T作任务整合、重排环节、简化节点、减少等待时间等，借助信息化 手段提高流稈运行效率,提高用户需求的响应速度，真正建立起以客户为导向的业务传递链, 使企业内部的各业务运行环节
5、都能够顺畅、高效。流程效率优化分析举例：原材料采购流程活动活动时间传递等待时间/采购申请单10分f单送采购经理签字1天J经理签署申请单1分，请单到财务部1天财务部做支出登记并签署申请单3分f单反馈采购部1天J部审查供应渠道5分J部向供应商发出订单1天合计19分4天从以上流穆分析结果可以看出，原材料采购流程中最需要优化的是审批和传递环节，实 行业务管理信息化、减少审批环节、提高传递和决策效率，可以消除流程的低效问题。2、组织结构是介业经营管理模式、业务分工和责任关系的具体表现，长时问固化的组 织结构会形成不良的工作惯性、管理积脾以及关系小团体，通常表现为部门之间、岗位之间、 流程Z间大量的职责不
6、清、推诿扯皮、效率低下、各H为政、协调困难、只对自己的上级负责、只按照I I己的习惯做事等问题。所以，企业皿按照业务流程的任务流向和节点控制要求 适时调整内部组织结构形态，通过工作分析全面诊断部门职能和岗位职责，用合并、分拆、 撤销、重建、丁作丰富化等手段，进行部门、岗位工作任务的再设计，打破既有的权力界限 和小团体利益，重新划分管理关系和职位归属，界定工作任务责任主体，减少管理层级，缩 短T作汇报和管理指令传递距离，以达到提高管理效能、提高团队协同、提高责任意识、提 高执行效率的目的。职能导向的纽织结构：客户导向的组织结构：!&*Am W 户xMffw户糸纹|4技发展糸枝二、制定明确的战略H
7、标激活企业激情据说我国游泳健将张健在横渡英吉利海峡时，海面上升起了大雾，身体疲惫、水母灼伤、 海水刺骨、看不到上岸地点，他已经筋疲力尽，坚持不下去了，一度想放弃。但是不一会, 海面上雾气散尽,几公里远外的海岸清晰可见,这又激起了他的斗志，最后他奋勇拼搏,战 胜了意想不到的困难，终于到达了彼岸。这个故事说明，清晰地战略目标会提升员工战胜困 难、实现目标的信心，激发员工的工作激情和勇气。企业的任何忖标都是根据战略来设计的，都是为达成和实现战略服务的。企业丿M根据半 前所拥有的环境、资源、人才、技术等因素条件，将战略H标转化成明确的年度经营指标、 业务单元业绩指标乃至岗位工作任务和行动指标，同时，建
8、立淸晰的日标评价标准，竹诉员 工应该做什么、怎样做、何时做、做到什么稈度、做到的如何激励、做不到的如何鞭策。貝 有这样，才能使企业的战略得到有效地传承，使企业的经营目标形成上下协同、互为支撐, 使员工的努力方向达到矢帚一致，川每个员工的T作激情去实现企业的战略远呆。三、改变决策模式激活企业激情决策模式僵化、决策效率低下、以能对企业出现的问题决策而不能对企业发展进行前瞻 性决策等问题不是管理问题，而是战略与经营层面的问题，必须认贞解决企业家团队的问题, 就是如何由金业家个人领导转变为一个团队领导。企业的发展都会遇到这样一个个“坎”， 企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但
9、是，这种变革与创新 决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个台阶一个台阶的向前边进，应遵循 从经验管理到科学管理再到现代管理这样三个阶段的管理进程。企业经营和管理就像一个阴阳八圭卜图，这两者Z间要有一个平衡。管理要的效率，经营 要的是效益。要效率就必须有秩序、有规则，有理性权威；有效益就要有新的机会、新的增 长点，企业就要有活力和创新。企业到了事业发展的拐点上，能否找到新的增长点，这是企 业战略层面的问题。企业高层过去对木行业有很强的敏锐性，但是对新的事业机会就不一定 那么熟悉了，决策就不一定那么准确了，这时候就需要由企业家个人的决策转变为向企业家 团队的决策，由过去靠一个人的灵感决
10、策转变为理性分析型决策，由“外部机会”型决策转 变为“未雨绸缪”式的决策。只有很好的解决企业发展方向与经营决策机制的创新问题，才 能重新让企业焕发青春，在新的经营方向上创造出更大的业绩。四、建立人力资源管理和开发机制激活企业激情企业激情衰减、发展动力不足的另一个主要原因是人力资源的管理和开发不足，由于缺 乏专业的人力资源管理能力，有些萇至没有专门的人力资源管理部门或人员，许多企业没有 建立起有效的人力资源管理和开发制度，还处在对人的基木管理层面上。招眄时没有岗位任 职标准，没有能力要求,没有科学的面试程序和方法，招进来的人鱼龙混杂；没有清晰地人 才评价标准或标准模糊，用民意调查代替人才评价，“
11、人缘好”成了优秀员工的判断依据； 绩效与能力考核没有可衡量的目标和考核标准，领导凭印象打分，结果是“好的不好，差的 不差”；由于好坏、优劣不分，所以对优秀的员工不敢大胆激励，对落后员工不能有力鞭策, 结果是优秀的不再优秀或变得平庸或很快流失，平卅f的继续平庸或更加平卅f且坚决 不走，最终形成了 “孔雀东南飞，麻雀窝中留”的尴尬局瓯。基于以上人力资源的问题，企业需要重新进行人力资源管理的系统变苹与创新，建立以 三大机制为核心的人力资源系统（评价约束机制、竞争淘汰机制、激励机制），对人力资源 进行系统敕合，实现人力资源与其它要索的联动，重新激活人才人力资源规划系统培训开发系统胜任力评价系统薪酬激励
12、系统潜能评价系统任职资格系统评价约束机制竞争海汰机制激励机制职业生涯系统（成长通道）绩效考核系统这就是要形成基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于职业化 行为的任职资格系统、基于业绩的绩效考核系统和胜任力评价系统、基于价值贡献与技能的薪酬系统、基于职业生涯的职业成长通道系统和培训开发系统等八人系统。胜任力幽系统2系统a培训开发-系统制卩系统卩职业生睡系统彳（成寸资|1系统卩任职资斛系统束机制3系统五、建立内部人员循环流转机制激活企业激情目前企业界流行肴一句顺口溜：“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”，这句话揭示了企业在人才任用上的一种现彖，为什么前浪会死掉？这就是“人才沉淀
13、”问题。现在，由于国家政策、经济发展、市场环境等外部条件催生了许多公司的高速发展，在 长江大浪推肴走的时候，长江边上的沙了祁洗得没有泥，干干净净的。但是，你会发现水流 得非常慢的地方就充满了淤泥，因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了很 多淤泥。每个企业里冇一天也会充满了淤泥的，当淤泥LI积月累的扌半住了后浪并使其停滞不 前时，那么企业就开始走向死亡了。为了使企业的淤泥永远不会产生，就要在企业内部不断的“搅局”，一定要有一种制度 化的程序来保证企业不会产生一个沉淀层，不能让水流缓了以后岸边都是淤泥。这就要加强 内部人力市场的循环和流动，加强干部员工的考核、评价和循环流动的体系建设，
14、在考核评 价中确定对人的价值评价，通过岗位轮换、后备干部梯队建设、职业生涯路径规划、潜能开 发、竞争上岗、末位淘汰等方法，使人才在这种循环流动中螺旋式提升白我，逐步使内部人 力市场逐渐走向规范化、价值化，市场化。如果不这样做，企业总有一天谁都愿意留在空调的房间里，享受舒舒服服的口了，谁都 不愿意去艰苦奋斗，那么这个公司就死定了。塑造创新创业文化激活企业激情经过多年的艰苦奋斗，企业从无到有、从小到大，摆脱了创业的艰辛、资金的困难、技 术的匮乏、市场的竞争、人才的不稳定等企业成长期的一连串问题，有了长足的发展。但是, 问题也随Z出现了：企业比以前显得更理性、成熟了，反而变得墨守成规、思想保守了；组
15、织结构完善了，内部分工明确了，反而产生了本位、官僚、帮派、亚文化；制定了不少的规章制度，反而很难得到贯彻落实；一个指令下去，经常是石沉大海，很多事情出了问题，却找不到原因，也没人承担责任;外部市场成熟了，销信网络健全了，反而创新提升乏力，技术和成木没有竞争力了；企业成果分享了，大家衣食无忧了，反而满意度下降了，其至滋生了腐败；企业的创业冲动和激情则在逐渐衰减，企业的发展示续乏力，主要依靠原来前进的惯性推动或市场的拉动在维持看发展的脚步；这种种现象的产生充分说明，当大家都己经有了足够的金钱资木，过惯了衣食无优的生 活后，有了一定的成就，被大家津津兀道萇至载入企业发展史册后，位高权重，整天被请示 汇报、被追捧示，很难再重新冋到那种艰苦的生活中，很难再燃烧起当初的那种创业激情。 物质条件太优越，精神上就越容易腐败，创业激情就越容易丧失，长期以往，还容易滋生高 层腐败等问题。如果不能重新敎造创业文化，重新将干部员工们的创业激情激活，企业就失 去了发展的源动力，就只能停滞不前，如果外部环境发生变化，企业就很可能只有死路一条。要改变这种局面，首先要重册创业文化，继承和发扬企业赖以成长的优秀历史文化，树 立抵御和消除不良思想
