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1、第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用%1. 绩效考评的效标1-效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水 平要求2. 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标3. 特征性效标侧重员工的个人特质，行为性效标侧重考察员工如何执行上级指令，如何工作。结 果性效标侧重员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何%1. 绩效考评方法的种类1. 绩效考评方法，按照所选择的效标的不同，可以区分为五种类型：品质主导型、行为主观导向 型、行为客观导向型、结果导向性和综合型。2. 行为主观导向型的考评方法有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构
2、式叙述 法3. 行为客观导向型的考评方法有：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选 择最表法。4. 结果导向性的绩效考评方法有：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法 和劳动定额法。5. 综合型的绩效考评方法有：图解式评价景表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。%1. 合成考评法的特点1. 它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作 精神的培育。2. 考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜 能的分析和开发。3. 表格显示筒单便于填写说明4. 考评驀表采用了三个评定等级，即极好
3、、满意和不满意%1. 日清日结法的含义1. 日清日结法即OEC法，overall every control and clear,做到日清日毕，日清日高。2. 海尔公司管理的新风格和新模式，可以概括为：严细实恒。严即严格要求，严格管理。细和实 即分工细、责任实。恒即持之以恒。3. 海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念。一个核心即：市场不变的规律就是“永 远在变”的法则。三个基本原则是闭环原则、比较分析原则和不断优化原则。闭环原则坚持 PDCA的循环原则，保持螺旋式上升和发展。比较分析原则是指纵向与自己的过去比，横向与 同行业比。不断优化的原则是根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整
4、改。%1. 结构式叙述法结构式叙述发属于行为导向型主观考评的方法，采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照 各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。采用本方法，考评者根据自己的观察分 析和判断，对被考评者提出建设性的改进意见和建议。本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考 评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。%1. 强迫选择法强迫选择法，亦称强制选择业绩法，長一种行为导向型客观考评方法。采用强迫选择法可以避免 考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行 为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。%1.
5、 短文法1. 短文法，亦称书面短文法或描述法。一种是由被考评者在考评期末撰写一篇短文。另一种是 由考评者写一篇短文以描述员工绩效。2. 由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的 人事决策，使它适用范围很小。花费时间和精力%1. 成绩记录法1. 适合从事教学、科研工作的教师、专家采用，步骤是，先由被考评者把自己与工作职责有关 的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主观验证这些成绩是否真实准确，聂后由外部 专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。2. 此方法需要聘请外部专家参与评估，时间、人力和成本等耗费较高。该方法具有很强的适用 性和有效性
6、，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。%1. 劳动定额法的具体步骤1. 进行工作研究2. 进行时间研究3. 采取多种不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。十.图解式评价量表法、1. 图解式评价量表法（GRS）,也称图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定 表法。2. 步骤：选择绩效有关的若干评价要素-确定出具体的考评项目指标-制成专用的考评量表3. 广泛使用性十一、日清日结法的具体实施程序和步骤1. 设定目标。公司的计划类型有：目标型计划、例行型计划和问题型计划2. 控制3. 考评与激励。原则是客观、真实、公正、公平和公开十二、评价中心技术1. 实务作业或称
7、套餐式练习2. 自助式小组讨论3. 个人测验4. 面谈评价5. 管理游戏6. 个人报告第二单元绩效考评方法的应用%1. 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、 自我中心效应、后继效应和评价标准对考评结果的影响%1. 分布误差包括：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。客服分布误差的最佳方法是强制分 配法%1. 产生宽厚误差的原因1. 评价标准过低2. 主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价3. 采用了主观性很强的考评标准和方法4. 在考评中曾与被考评者及复多次进行沟通5. “护短”心理6. 对付出很大努力的员工进行鼓励7. 水至清则
8、无鱼，人至察则无徒8. 怕影响员工今后的提升9. 对一贯优秀的业务骨干予以保护%1. 产生苛严误差的原因1. 评定标准过高2. 惩罚那些难以对付不服管浬的人3. 迫使有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据4. 压缩提薪或奖励人数的比例5. 自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准%1. 纠正晕轮效应的方法1. 建立严谨的工作记录制度2. 评价标准要制定的详细、具体、明确3. 对考评者进行适当培训%1. 优先和近期效应可谓“以时点代时段”“只见树木不见森林”%1. 自我中心效应具体表现有两类：对比偏差和相似偏差%1. 后继效应又称记录效应，马太效应%1. 绩效考评方法的原则：经济性、
9、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性 第二节绩效考评指标和标准体系设计%1. 绩效考评指标体系设计的内容1. 适用不同对象范围的考评体系。从绩效考评的对象和范围上区分，可分为组织绩效考评指标 体系和个人绩效考评指标体系。其中，组织绩效考评又可分为生产性组织的绩效考评、技术 性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。考评中应主要考评其 整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。2. 不同性质指标构成的考评体系。从绩效考评指标的性质和结构已经側重点上区分，可分为品 质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效考评指 标体系。其中，品
10、质特征型的绩效考评指标体系被广泛运用于企业单位人员招聘面试、人才 甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源管理活动当中。%1. 绩效考评指标体系的设计原则1. 针对性原则2. 科学性原则3. 明确性原则%1. 绩效考评指标体系的设计方法1. 要素图示法2. 问卷调查法3. 个案研究法4. 面谈法5. 经验总结法6. 头脑风暴法%1. 要素图示法的步骤1. 应根据工作岗位分析所提供资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素 分析图的横坐标上，纵坐标为极为需要、较为需要和需要三个档次。2. 请专家和有关人员进行图上作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而 构成绩效考评指标
11、体系。%1. 问卷调查法的具体步骤1. 根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作 绩效各种要素和指标相关的数据和资料。2. 列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素即具体的指标，并进行初步筛选。3. 用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定。4. 根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具 体的实施步骤和方法。5. 设计调查问卷6. 发放调查问卷7. 回收调查问卷%1. 令案研究法可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式%1. 头脑风暴法是有亚历克奥斯本提出的%1. 绩效考评指标体系的
12、设计程序1. 工作分析（岗位分析）2. 浬论验证3. 进行指标调查，确定指标体系4. 进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标准的设计%1. 绩效考评标准的设计原则1. 定量标准的原则2. 先进合理的原则3. 突出特点的原则4. 简洁扼要的原则%1. 绩效考评标准的种类1. 综合等级标准2-分解提问标准%1. 考评指标标准的评分方法有：单一要素计分和多种要素综合计分1. 单一要素计分可采用自然数法和系数法。系数法又可分为函数法和常数法。2. 多种要素综合计分法包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法%1. 绩效考评标准量表的设计1. 按照测量水平的不同，考评量表可以分为四类：名称量表
13、、等级量表、等距量表和比率量表。2. 其中，比率量表是在量表中测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表。 第三节关键绩效指标的设定与应用%1. 关键绩效指标简称KPlo建立战略导向的KP1体系的意义1. 激励约束企业员工行为的一种新型的机制，发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2. 通过企业战略目标的层层分解，成为实施企业战略规划的重要工具。3. 战略导向的K卩I体系更加强调对员工的行为激励，而不是以控制为中心。%1. 战略导向的KPI体系和一般绩效评价体系的主要区别：1. 从绩效考评的目的来看，KP1是以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略目标服 务的。一般绩效评价体系是以控制
14、为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了 更有效地控制员工个人的行为。2. 从考评指标产生的过程来看，K卩I長在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而 一般绩效评价体系是自下而上根据戈恩以往的绩效与目标产生的。3. 从考评指标的构成上看，KP1是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾 长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。而一般绩效评价体 系是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且知道绩效改进的出发点 是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4. 从指标的来源看，KPI来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推
15、进组织战略的实施； 而一般绩效评价体系与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效 的修正，与个人绩效的好坏密切相关。%1. 设定关键绩效指标的目的1. 绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2. 绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该 考评如何去衡 量。3. 由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度%1. 在企业进行绩效管浬时，为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标1. 从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或 员工个人的绩效。2. 对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效机能性考评，能够把握 全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管浬的各种需要。3. 对于被考评者来说，提前并设定关键绩效指标，有利于被考证者有明确的努力方向和清晰的 目标地位。%1. 完整的关键绩效指标和标准体系的基本特点1. 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值2. 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3. 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重4. 能够跟踪检查团队与员工个人的实
