管理心理学：8组织变革与发展

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1、 组织变革与发展n一、组织结构和组织n1、组织含义n（1）传统：是为达到特定的共同目标，经由各部门分工合作和不同层次的权力和责任制度，而合理地协调一群人的活动。n（2）现代：是一个开放的系统；是一个社会技术系统；是一个整合的系统。n2、组织设计的沿革与发展n二、组织变革n1、变革的系统模式：n2、变革的分类变革的推动力环境、目标、价值观、技术、结构、管理、社会心理因素 调节因素组织的结构人员的动机和态度领导的方式上级主管部门 变革的后果有利的后果（人员成长、利润）中性（原状）不利的后果（人员过时、利润下降）输 入中 介 变 量输 出系统模型系统模型变革的类型技术或业务组织结 构或政策人员变革影

2、响的大小程 度影响大1，生产过 程自动化单位“业务 ”改革机械设计转变为电 力设计 2，新的鼓励计划组织 逐步结束职能工作流程从目的变为过 程3，单位主管换人单位内有一半人离职领导 作风的改变影响小4，安装效率更高的电子计算机单位增加服务项 目以动力工具代表手工工具5，改变午餐时间单位汇报组织组织 改名6，大单位增加了一个人表现不好的人被解雇增加制图员或秘书n3、变革对人的影响n（1）紧张的反应n（2）抵制n（3）受欢迎的变革n4、人们为什么抵制变革？n（1）经济上的理由n（2）对未知事物的担心n（3）对人际关系的威胁n（4）不方便n5、克服对变革的抵制n（1）参与n（2）委托n（3）合理安排

3、变革的时间和进程n（4）处理个体对变革的抵制n（5）利用群体动力n（6）力场分析担心不愿更辛群体担心不愿更辛群体群体标准变革速度苦工作解雇的不接纳群体标准变革速度苦工作解雇的不接纳个体目标担心被淘汰工作怕失去希望能个体目标担心被淘汰工作怕失去希望能勤奋工作提升勤奋工作提升发挥自己能力的需要发挥自己能力的需要原状原状推动力：要求戴推动力：要求戴目标（戴防护眼镜）目标（戴防护眼镜）保护眼睛保护眼睛与公司合作与公司合作照规定办照规定办太重太重不美观不美观自己作决定自己作决定1 12 23 3抑制力：不愿戴抑制力：不愿戴推动力推动力抑制力抑制力节省人力节省人力任务加重，吃不消任务加重，吃不消提高钢板利

4、用率提高钢板利用率工作太辛苦工作太辛苦有利于经济核算有利于经济核算有利于安排劳动力有利于安排劳动力改行改行n6、变革的过程n（1）卡斯特和罗森茨韦克的有计划的变革过程n对组织作一回顾、反省、批评，对组织的内外环境进行研究n觉察问题，认识变革的必要性、可能性n辨明问题，找出现在的状态与所希望的状态之间的差距n 解决问题的方法n 实行变革n 评定变革后的组织效果n（2）、夏恩的适应循环过程防止副作用稳定变革措施采取行动实行革新输出变革成果产品及服务引用有关资料研究变革洞察内外环境变化42 1 65n（3）、卢因的心理变革过程n解冻n改变n再冻结三、组织发展1、组织的气氛组织气氛就是组织内部的一般人

5、际环境。 良好气氛的要素领导质量 公平奖酬适当的信任 合理的工作压力上下的沟通 机会工作使命感 合理的控制管理责任 员工的参与2、组织发展n n（1 1）、组织发展的含义：改善组织中人的因素）、组织发展的含义：改善组织中人的因素；组织的自我更新能力；组织的自我更新能力。（2）组织发展的阶段性组织发 展的初级阶 段转折关系关键环节可能出现的后果产生期1、创建新组织2、持续生存系统危险性献身精神受挫或不搞活动组织 坏死青年期3、获得稳定性4赢得发展有机的组织接受环境变迁组织 遇到危机人事困难成熟期5、取得成就6、为社会做贡献持续变 革大家为社会做贡献由于竞争影响能量传播人员的创造性低落理普特和施密

6、特组织发展阶段组织发展的过程模式人员财产资金时间信息原料组织结构、制度、人事政策、人际关系、领导、技术、研发劳动生产率、服务、绩效评估、激励、满足感、创造性、灵活性、个人发展、组织气氛组织发展信息反馈组织有效性的评价指标效益有效性数量质量利 润成 本浪 费资源利用市场份额服务质量抱 怨灵 活 性营 业 额旷 工 率变革速度满 意 度承 诺竞争力等级管理发展阶段适 应 性组 织 文 化组织有效性跟踪指标n2、组织发展成功与失败的条件组织发展成功与失败的条件（1）成功的企业对变革比较开放并且主动去适应。（2）成功的企业所有的变革专业人员都经过精心挑选。（3）成功的企业，它的管理部门对组织发展项目特

7、别关 心，并且愿意承担责任。导致失败的条件（一）：（1）最高领导层讲的一套和做的一套经常不符，使得职 工对上不信任，采取保留和自卫。（2）空谈庞大的改变规划，没有结实的基础和目标。（3）把手段当成目的。（4）急于求成。（5）行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套， 缺乏协调和联系。导致失败的条件（二）：（6）过于依赖外来的咨询专家。（7）直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。（8）执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互 不通气。（9）把重大改革措施，纳入老的组织结构。（10） 把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。（11） 一心想找“食谱式”的速战速决方法。

8、导致成功的条件（一）：（1）企业的内部和外部确实存在压力，有改革的客观需 要。（2）某些关键人物感到困难。（3）有愿意认真研究和分析问题的关键人物。（4）有好的执行变革的领导者（包括咨询人员，关键的 参谋人员，新的直线管理人员。）（5）已认清直线与参谋人员之间合作上有问题。导致成功的条件（二）：（6）对试行新的关系形成有一定的愿望。（7）有现实的规划和远景规划。（8）有面对现实情境并努力改变这种情境的愿望。（9）除了对众取得眼前的成果给予奖励之外，对他们从 事改革的努力也予以奖励。（10） 有看得到的中间成果。n3、技术和结构方面的组织发展n工作任务设计和工作内容丰富化n4、个人和群体方面的组

9、织发展n（1）敏感性训练n（2）方格训练n（3）调查反馈n（4）相互作用分析n（5）目标管理n（6）“”新趋势n2、方格训练包括六个阶段：n（1）实验室讨论会式的训练n（2）小组发展阶段n（3）群体之间的发展阶段n（4）订立组织目标阶段n（5）完成目标阶段n（6）稳定效果阶段9 98 8 7 7 6 6 5 5 4 34 3 2 2 1 1 高高 关心人关心人 低低1 21 2 3 3 4 4 5 5 6 67 78 8 9 9低低 关心人关心人 高高1.91.9管理管理关心体贴人的需要来满足关心体贴人的需要来满足关系，导致惬意，友好关系，导致惬意，友好的组织气氛和工作步伐的组织气氛和工作步伐

10、9.99.9管理管理工作或就是由于人们承担了工作或就是由于人们承担了义务通过组织目标中义务通过组织目标中“ “共同利害共同利害关系的相互依赖而导致信任和关系的相互依赖而导致信任和尊重的关系尊重的关系5.5 5.5 管理管理通过进行生产的必要性与维通过进行生产的必要性与维持满意的士气水平的平衡持满意的士气水平的平衡，可以获得适当的组织绩，可以获得适当的组织绩效效1.1 1.1 管理管理尽最小的劳动，完成应做的工尽最小的劳动，完成应做的工作，对保持组织资格是适作，对保持组织资格是适合的合的9.1 9.1 管理管理操作的效率来自安排工作操作的效率来自安排工作条件，使人的要素干条件，使人的要素干预到最

11、小理想预到最小理想上级上级（刺激）（刺激）下级下级（反应）（反应）成人成人成人成人下级下级（刺激）（刺激）父母父母成人成人儿童儿童成人成人儿童儿童领导领导（反应）（反应）父母父母需要对市场更需要对市场更敏感敏感产品销售结构产品销售结构职能人员过剩职能人员过剩质量太低质量太低职能结构职能结构经理多考虑经理多考虑规划规划和工人多接触和工人多接触大幅度管理大幅度管理小幅度管理小幅度管理加紧控制加紧控制鼓励创造精神鼓励创造精神集权集权分权分权良好的建议良好的建议明确的方向明确的方向职能结构或矩职能结构或矩阵组织阵组织直线职能结构直线职能结构环境因素经济的不确定性政治的不确定性技术的不确定性组织因素任务

12、要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导作风组织生命周期个人因素家庭问题经济问题个性特点个体差异个人认知工作经验社会支持控制点观念敌意感体验到的压力生理症状头痛高血压心脏病心理症状焦虑情绪低落工作满意度降低行为症状生产效率缺勤离职压力模型 潜在的压力源 结果n n n n 因 素 回应百分比 所做的不是自己愿意做的事 34% 在有限时间 内完成工作 30% 工作负担过重 28% 同事令人讨厌 21% 难以相处的老板 18%工作中压力产生的主要原因百分比相加超过100%，因为一个人可以做多种选择，也就是说，引起一个人压力感的原因有多种。阻碍观念转变的组织惯性 n有研究人员曾做过一个实验：将5只猴子放在一个笼子中，并在笼子中间吊一串香蕉。只要有猴儿伸手拿香蕉，研究人员就用高压水喷所有的猴子，直到全体猴子不敢动那串诱人的香蕉为止。接着，研究人员用一只新猴子替换出笼子中的一只猴子。新来乍到的猴子并不知晓笼中的“游戏规则”，一来便动手去拿香蕉。结果它触怒了笼中的4只“老”猴子。于是，它们代替原先由高压水喷头行使的惩罚任务，群起教训新来者，直到它屈从于笼中的规矩。n实验人员不断将经历过高压水惩戒的猴子换出来，直到笼子中的猴子全为后进入者，但它们同样不敢去碰香蕉。高压水喷头浇注的“组织惯性”束缚着进入笼子的每一只猴子，使它们将本是盘中美餐的香蕉奉若神明。