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1、.联想国际化之路“ 图谋 ”产业链？环视 2004 年中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦；你无法回避这些兴奋人心的名字：新中基、五 矿、上汽、电气、上工股份、兖矿、格林柯尔以与联想！我们会发觉：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合；关于产业链，有个闻名的微笑曲线；曲线的低谷是制造，曲线的两端是研发和品牌、销售；我们惊喜地看到：国的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司 的下游品牌、销售与上游研发、配件；.为何在 2004 年？而这一切，都恰好在刚过去的2004 年！为什么在2004 年？假如把没有了政府支持与爱护的WTO时代称为“后 WTO时代”， 那么
2、将会有肯定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息；低成本将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外，学问产权大棒会更猛烈地挥向中国企业；与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点；和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他们做自有品牌、猎取核心技术、攻占新市场的扩冲动，以与对由国家政策导向的资源、能源的掌握冲动；.守望英雄！然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑声埋没； 2004 年年末，全球第三大询问公司罗兰？贝格公司创始人 罗兰？贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL 在德国让人戒备和可怕缘由是TCL 并购施耐德不够
3、谨慎，有损公司名声；而 2004 年 12 月 8 日上午，当柳传志、元庆掸去谈判的疲乏，自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨18 / 18人 IBM 公司的 PC 与笔记本的全球业务时，发布会厅堂迅即掌声雷动而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动；究竟， 跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径；本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑；究竟，韦尔奇也警告过东生，跨国并购不行轻为；为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相； 倾听，再倾听，试图看清壮举之后的将来走向，为英雄与其后继者
4、供应些许新的视角，助他们一路走好；2004 年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年， 我们不仅拥有了国际化的联想，仍开头尝试掌控全球化的产业 链；当然，一切都仍刚刚开头正如瑞敏所言：更关键的，仍在于一次正确的重大决策之后的后续决策主题故事.联想国际化的故事东生始终把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不胜利就成仁的决战心情；有所不同的是， 2004 年 12 月 8 日，联想对 IBM 笔记本与 PC 业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13 个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略规律获得了价值与光线；甚至，联想没有给喜爱质疑的各界评论者留有太余外地，宣布收购后的几天，他们就异常快速告知世界
5、：我们什么都想到了我们时刻预备着！.并购前奏“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的缘由，就是他有把联想做成世界级企业的抱负；他如没有这样的抱负，我确定不选他；”柳传志公开表示；这不仅仅是称赞，也是巨大的压力；2001 年元庆接过帅印后，就开头带领联想向国际市场摸索着走去，尽管步伐不大；联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培育了一批明白国际业务的人才，培训围包括：技术、产品、市场等部门；在培育人才的同时，联想开头将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7 间子公司，以与超过 100 家的海外营销渠道；但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高；
6、2003 年，联想国际化的收入只占其总收入的 5%，这些收入仍主要来自运算机主板；由于亏损，联想已将其主板业务出售；在试销的时候，联想发觉其原有英文标识“legend ”在国外很多地方已被注册；于是2002 年 9 月起，联想开头筹划换标；2003 年 4 月，联想全球换标“ lenovo ”；解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐；换标之后，联想开头把PC 与一些外设销往欧洲，甚至北美市场；这种摸索性的销售让联想发觉了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难；在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，仍是靠打
7、自己的品牌、自建营销渠道来完成？.迈出第一步之前IBM 中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在 2000 年就曾跟元庆谈过收购一事；元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了；当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今日要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊，也是要命的；直到 2003 年 11 月份，收购 IBM 的 PC业务这事被其次次提起来时，柳传志才开头正视，继而紧，乃至到越来越接近拍板时，紧得整晚失眠；“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，渐渐就只有萎缩！”柳传志说；联想经过多次论证后判定：自我进展所需要的投资比并购仍要高 很多倍，而且在时间
8、上花上20 年也未必能建立起一个国际级品牌；联想觉得冒这样的风险，仍是值得！问题就是：要把风险都想明白了风险会在哪些地方显现？然后摸索防措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保 留；员工保留；文化融合；经过认真分析后，联想认为这些风险其实是可控的；2004 年年初，联想打算与IBM 正式就收购谈判；2004 年 5 月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案；始终到 10 月下旬，才进入了密集谈判阶段；联想派出了强大的谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判团队的领队；在联想部，收购所涉与到的全部部门，包括：行政、供应、研发、 IT 、专利、人力资源、财务等都派出了特地小组全程跟
9、踪；每个小组大约由3 到 4 名员工组成，总人数靠近100 人！此外，谨小慎微的联想仍聘请了诸多国际级的大腕中介如：麦肯锡、高盛、永道、 GE、奥美等，帮助调研与谈判；.旷日长久的拉锯这是一笔大规模的交易，要谈判的条款实在太多；一开头，双方并没有对细节绽开谈判，只把最关键的条款拿出来谈；结果对每一个条款，双方的看法都有差距！于是，联想和IBM 只得不断频繁地交换看法，力争把距离缩短；“这个过程太艰苦了！最终的合同加起来有几千页”“谈判领队”乔松对本刊感叹道；谈判不断变换地点，一半的时间在，一半的时间在纽约；而且从一开头就是在隐秘地进行；从2003 年 11 月份开头和 IBM 谈判的时候， I
10、BM 曾经规定：假如联想走漏了消息并证明了的话，就立刻终止谈判；而联交所又规定：当他们进行询问时，联想必需加以证明；这就让联想很犯难；在美国不断有亲朋好友问乔松：为什么总来美国？他只能模糊其辞：到国外考察；谈判过程中，除了用了一半的时间来谈价特殊， IBM 在笔记本和PC 产品上的专利、品牌等问题，也一度成为了谈判重点；这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用？用到什么样程度？双方的争辩都很猛烈；“通过这次的收购谈判，至少有一点我的体会相当深刻：学问产权对一个国际化公司的确是特别特别重要！关于学问产权的谈判难度，我们事先就有思想预备，但是（实际难度）我们仍旧没想到；从 5 月份递交了第一版收购方
11、案以后，其它方面的差距都随着时间的推移，一步一步地削减，只有学问产权相关的条款真正到了最终最终的阶段，才算达成协议；”乔松痛楚地回忆着；13 个月的谈判过程中， 13 个小时的时差也成了谈判的障碍，以致于成了元庆事后对谈判印象最深的关键词；11 月份的某一天， IBM 凌晨一点半把元庆从的被窝里请了出来，用会议的形式进行谈判；而就是那夜谈判，最终双方在学问产权问题上取得了突破；关于收购案中全部细节，几乎都是到最终一刻才敲定的；而且在这个谈判过程中，谈判随时都可能会终止；但是所幸的是，双方都有特别剧烈的愿望，要让这个“结果”能发生；于是，有一方走开，最终又回来的事，发生过很多次；.终成正果200
12、4 年 12 月 8 日，柳传志代表联想最终对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以与与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心！依据双方签署的协议，联想将向IBM 支付 6.5 亿美元的现金，以 与价值 6 亿美元的联想集团一般股，同时联想仍将承担IBM PC 部门 5 亿美元的资产负债；交易完成后，IBM 将持有联想集团18.5%的股份；新联想将在5 年无偿使用 IBM 品牌，并永久保留使用全球闻名的“ Think ”商标的权益；新联想将在纽约设立集团总部，在和罗利（在美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心；交
13、易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500 名员工（约 9500 名来自 IBM，约 10000 名来自联想集团）乔松证明：联想支付的12.5亿美元里，有很大一部分是支付无形资产的费用，如：治理才能、商标使用、专利、渠道体系等；联想为无形资产支付的费用，在此次收购额的比重绝不低于70%.“12 月 8 日，将成为联想人一个宏大的日子，也必将成为中国企业进展历史上的一个重要时刻！在联想全体所书写的联想历史过程中，没有一件事能像今日这样，对全球的IT行业以与经济社会产生震惊性的影响；”这是柳传志和元庆怀着兴奋的心情写给联想全体员工的话；与此同时，在现场发布会上，有 300 多位来自海
14、外的媒体，赐予了联想最热闹的掌声！并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球围更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础与巨大的分销网络、全球一流的治理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作才能、实现联想梦寐以求的国际化战略愿景.新 CEO之谜联想在 12 月 8 日仍同时宣布： IBM 资深副总裁兼个人电脑事业部总经理斯蒂芬？沃德出任新联想 CEO，元庆改任董事长，而柳传志就退居幕后；在签订协议的前 3 个月，联想和IBM 就着手选择新CEO的工作， 双方都出了 CEO的提；但乔松拒绝透露在这份提中是否有元庆；联想、 IBM、专业顾问公司共同确定了选择标准，并
15、考察了很多人；联想认为一个特别成熟的公司，其 CEO的选择应当走一个在国际上经过千锤百炼的程序；这些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么标准？如何决策？每个环节由哪个机构、什么样的人来做？联想选择的大致标准是有治理世界500 强企业的体会，有治理全价值链环节企业的才能和体会，是否有才能使中国企业的文化和 IBM 全球公司的文化融合起来，精力充足、仍有想象力等；到 12 月 15 日前，联想员工仍没有见过沃德，由于联想打算沃德做 CEO，只是两个星期以前的事；但联想对于将来 CEO的考核标准、权力围却不愿多说，元庆只是模糊地回答：“我们会赐予新CEO全部的职责；”.挑战整合难题迄今为止，全部对联想此次并购的质疑，都没有超出联想的预见围；元庆现在关注最多的也是整合能不能顺当进行，关注IBM 那边的客户能不能留住，关注那边的员工能不能留住，关注整合既定的目标是否能够实现，关注文化是不是能够很好地磨合；员工整合IBM 的 PC 业务拥有
