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1、怎样准确描述职位说明书中的工作职责和目的范文工作分析常见问题讨论工作分析是对工作一个全面的评价过程，它通过“搜集、分析、整合与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计的根底，是企业“人力资源规划、人员聘请、员工培训和进展、绩效管理、薪酬管理等工作的根据。但是，许多企业的工作分析往往流于形式，在书写工作说明书时为说明书而说明书。以下是我和客户在询问工程过程中对如何做好工作分析的体会，我信任这些体会可以关心企业特殊是国企的人力资源部门，正确认识什么是工作分析，如何科学地做好工作分析，并为科学的人力资源管理体系建立打下坚实的根底。工作分析可以分为六个阶段。一、预
2、备阶段：问题一：目的不明确。我们在进展工作分析前经常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有到达其应有的目的。问题二：工作分析小组成员或被分析对象的不稳定。在工程进展过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换，在离开或换人时工作交接不清晰，导致工作必需从头开头。问题三：宣扬不到位。由于宣扬不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编，出现员工不理解、不协作、不执行的状况，使工作说明书变成可有可无的摆设。所以，在工作分析开头前我们要做好以下的工作：1、明确工作分
3、析的目的和意义：我们首要订正的是明确工作分析目的，向员工宣扬并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调发动工的主动性。同时通过工作分析这一过程可以有效关心员工重新理解工作的价值和标准，可以关心员工进步工作效能。2、高层的支持和认可。在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分争论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并获得领导对工作分析的理解、支持和认同。确保工程施行过程中，高层领导能领先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，转变原来自由随便的管理风格。3、加强工作分析小组的管理：我们在确定工作分析工程小组成员后，首先要
4、对小组成员进展工作分析，明确各自的分工、流程、进度表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保存过程文档。同时坚持每天开早会，回馈前一天的工作成效和当天的工作方案。工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换状况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的全都性。同时，每周工作小组最好有个工程沟通会，以保持成员间的信息和阅历的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。争取各部门管理者和员工的参加协作。员工的主动参加是工作分析的关键。在编写工作说明书时，各部门的管理者以及员工是主体，只有他们才最理解工作的实际状况。人力资源部的任务是为各部门供应工作说明书编写的技术，并充分做好编写的预
5、备工作。二、调查阶段：问题一：信息来源不精确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来猎取相关信息，但员工经常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触心情；二是可怕说错会受到上级的责怪；三是不清晰这项工作能为他带来什么；四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描绘自己的工作内容和状况时，有意夸张其岗位的冗杂程度、技术难度以及工作量，从而使得我们猎取的信息不客观、不精确、不全面。问题二：搜集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，经常使得搜集的信息不能全面和客观反响真实的工作。问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位元优化相结合。我们在施行工作分析之前没
6、有对业务流程以及部门与岗位设置进展优化，在施行后才进展调整，导致工作说明书常常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。由此，在工作分析调查阶段我们应当做好以下工作：1、通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确问题：我们在工作分析开头之前有必要向员工说明清晰三个方面的内容：施行工作分析的缘由和目的；工作分析小组成员组成；工作分析会对员工产生何种影响。只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为牢靠、全面的信息数据。2、依据不同对象设计问卷：在访谈前，我们应当把要问的问题系统整理出来，并依据不同访谈对象采纳不同的问题，比方说，不能把由管理者答复的问题，去问一
7、般员工。问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。3、把业务流程规划和工作分析相结合：工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进展分析，可称之为基于流程的工作分析。二是针对详细岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限支配以及任职者所应具备的学问技能素养和生理心理素养等因素所进展的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项详细工作的操作过程、步骤所进展的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的根据，可称之为基于操作的工作分析。科学的面对流程管理的工作分析需要先对业务流程进展分析和优化，在此根底上进展部门和岗位的
8、调整和优化，然后再进展岗位工作分析。三、分析和编写阶段：问题一：为编写而编写。我们往往过多地关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。工作分析的真正目的应当是标准工作流程、明确岗位元职责与权限。问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏工作说明书编写的专业技能，所以编写的工作说明书往往用语不够精确，描绘不够标准。在分析和编写阶段，我们应当做好以下两方面的事：1、用法标准用语。标准工作说明书的描绘方式和用语关系到工作说明书的质量。标准的岗位职责描绘格式应是“动词+宾语+结果。动词的选择可参照岗位职责动词用法标准表；宾语表示该项任
9、务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目的，可用“确保、保证、争取、推动、促进、提升等词语连接。2、和询问参谋合作：为了确保专业程度我们可以聘请专业的询问参谋，询问参谋更多的带给我们的是专业的方法、最正确理论的范例、以及旁观者的客观建议。明显，询问参谋不熟识企业的流程，不理解企业的实际状况。所以双方的有效协作是工作分析质量的关键。倾听和敬重对方的看法，更多的沟通，更深化的对一个问题的争论，都是和询问公司有效合作的根底。四、试用和调整阶段：问题一：在设计好工作说明书后挺直投入用法。在编写好工作说明书后挺直投入用法，在用法过程中发觉与实际工作有许多不符的地方，结果业务部门以
10、此为借口回绝用法已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。问题二：当用法部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进展修改。于是业务部门将工作说明书搁置一旁，全部的努力并没有带来应有的效果。所以工作分析设计好后要进展试用和调整：1、依据试用状况调整工作说明书：工作说明书编写好后需要进展试用和调整，以检查信息搜集的精确性、正确性、设计方案的适用性。假如用法部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要深化分析产生差异的缘由。假如是编写小组的问题，应当准时调整。假如是业务部门认识上的误区，应当耐烦加以说明，使双方达成共识。2、保存调整的记录：特殊要强调的是，全部的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的
11、缘由和避开重复出现误差的方法，这样可以保证工作分析工作可以持续进步。五、正式运用阶段：问题：工作说明书在理论中没有被有效应用。我们对工作说明书的功能、用处认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高搁。比方，聘请新员工时没有根据工作说明书的岗位要求和任职资格进展选人，没有依据工作说明书进展员工合格率调查，更谈不上有针对性的员工培训了。制定工作分析和工作说明书的制度。解决这一问题的方法就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何用法工作说明书、什么时候进展修订、修订的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。六、持续改良阶段：问题：没有把
12、工作分析阶段性成果和最终成果准时回馈给员工。组织的经营活动不断改变，会挺直或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、局部原有职务的消逝，从而需要对工作分析进展重新调整，以适应改变。我们在工作分析时既没有向员工准时回馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工准时回馈调整的缘由，从而加深了员工的抵触心情，难以猎取客观的信息，使得工作分析在理论中不能发挥其应有的作用。定期评审工作说明书：工作说明书要定期进展评审，看看是否符合实际的工作改变。同时要让员工参加到工作分析的每个过程，一起讨论每个阶段的结果，共同分析缘由，遇到需要调整时，也要员工参加到调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在理论中被有效施行。
