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1、变革之心读后感 变革之心读后感范文 变革之心告知了我这一基本规章，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规章为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。以下是我为大家搜集整理供应到的变革之心读后感内容，盼望对您有所关心。欢迎阅读参考学习！ 变革之心读后感范文1 特别有幸地拿到约翰P科特的新著变革之心一书，使得我感悟加深，甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰.P.科特是世界领导与变革权威第一人的地位，其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤，深化浅出
2、、纲举目张、便于传播，简单理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动，供应了极具实效而又不乏经典的变革指导。 “管理的本质就在于人性与实践性”。其实，变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新，管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候，管理者必需持续地领导一个组织的变革。问题是，我们要领导一个怎样的变革？我们要变革成什么？实施什么步骤来取得变革成果？领导变革的本质是什么？ 而变革之心告知了我们，变革并不是一件困难的事，困难的是变革领导者的观念与视角的转变，正如猴子不能总爬在树上，它得跳下地来才会变成人一样，手和脚的
3、功能区分肯定要在地上才能完成，这是一个自然规章。管理要按人性的本质，按实践的活动规律进行管理。深化讨论人性内心的真实活动需求，并进行相应的管理，而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规章相符合。 变革的管理活动，就是要求领导正确的事，员工才会把事做正确。就是要深化去了解那些身处前线拼博的员工们的感受，知道他们想些什么？变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受转变之中。我们组织中发生的每一件事，假如是亲自目睹的，都会产生这种感受并影响自己的内在价值观，都会打算自己对大事的推断与行为。这个规律是千万个人都随时会经受的。这与看到的一些管理数据，进行分析思索所得出的结论并不相同。正如书中
4、所描述的工作手套的小故事一样，演讲、文件要求再多也没有解决问题，而一次“手套”展现，悬殊的选购价格，足以令到全部的人目睹而震动，这种“小展现”带来的“大变革”，更进一步证明白“少就是多”的原则。转变人们的行为要从人们的感受开头，变革就是要转变人们的情感，转变人们的原有习惯和行为，从而转变整个团队。领导变革胜利要从简洁开头，到简洁结束，始终围绕从心开头，变革就能胜利。因而，变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。 变革之心告知了我，任何一个人都不行能去激励别人，转变别人，但可以制造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应当具有自身的造血机能，一个组织也都具有变革的造血机能，但需要变革者制
5、造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织进展，提升企业竞争力量。员工能发自内心地跟随变革团队，开心地为变革贡献自己的才能，实现自我价值，只有员工把变革当成是一种欢乐时，手上的工作才会做得轻松，如把变革当成是一种指示、命令时，手上的工作就会变成一种苦役。那么，有谁会去服苦役呢？因而领导变革不是发布变革公文，不是依靠少数人的权力资本，不是行政命令，而是要制造一个使员工能体验挑战的价值，让平凡人做出不平常的事的良好环境，只有大多数认同的变革行为，才能形成文化的力气，才能成为新文化新习惯并进而被长期的固定下来。 变革之心中的34个真实变革的经典小故事，到处体现出一种境界，面对现实真相
6、是领导变革者的首要责任，无论是从组织发动，制造紧迫感还是确定变革愿景，有效进行深度沟通，充分授权并制造短期鼓舞人心的业绩，一切都是围绕现实的实践而绽开的，充分了解员工的内心感受和需求，了解组织内部各层员工的非权力状况，体会员工对愿景的目标憧憬，是领导变革者需要关注的。基层员工非权力，转变他们的感受假如是正面的，则他们就成为组织最顽强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚，员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任，产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。 因此，变革之心告知了我这一基本规章，要推动组织尤其是组织的大规模变革，应当先清
7、晰地了解组织内员工的内心感受、真实需求，应当以人们实践活动规章为准，而不是单纯的依靠命令、分析数据。 变革之心读后感范文2 最近在伴侣的推举下，最终读完了翰科特的变革之心，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增加紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽视这一步。 其实这本书最开头就说明白，为什么这本书要叫变革之心这个名字。认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题肯定不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是特别重要的），而是如何转变组织中人的行为。那些胜利的组织中，转变人们行为的一个重要的方式就是转变他们的感受，所以必需要通过“心”去
8、领导一场变革。在胜利的组织变革中，人们总是能设法关心其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是转变思维的方式），来观看问题并查找解决方案。 因此，主见用目睹感受变革的方式去领导变革，他认为这要比分析思索变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析思索变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展现变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的状况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不
9、同的看法，对于变革的态度就可想而知了。 所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。盼望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种心情：消退抵制变革，自满，恐惊等心情，营造乐观而又紧迫感的变革的心情，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。 在变革之心一书中也举了很多例子，其中一个小例子客户生气的录像带。 一客户埋怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理睬。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的埋怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去访问这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的埋怨，此时，就通过目睹感受的方式建立了一种紧迫
10、感。大家意识到原来客户的埋怨如此剧烈。在观看这盘录象带的过程中，员工会： 1、目睹得到特别详细的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满足”） 2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。 通过这种方式使客户的埋怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而准时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。 其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何转变人的行为。 变革八步： 第一步：增加紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何转变那些没有留意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或
11、者是并不实行任何行动，而是一味的埋怨的人，如何让人们意思到的确应当转变一下了。 第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。 第三步：确立变革愿景，如何转变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向胜利的愿景的人来说。行为上的变革是特别猛烈的。指导团队必需为组织变革确立正确的愿景及战略。 第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。 第五步：授权行动，重点在于人们如何依据组织愿景来实行行动，因为对于有些员工来说，他们必需要以一种完全不同的方式开展工作。 第六步：制造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信念和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。 第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必需确立明确的方向和士气，避开自满，傲慢的心情，保持紧迫感，这样人们会始终不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。 第八步。巩固变革成果，传统是一股特别强大的力气，虽然，变革取得了肯定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必需建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。 7
