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1、钼金属公司人力资源管理计划xx有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 人力资源费用预算的审核6一、 人力资源费用支出控制的作用6二、 企业人力资源费用的构成6第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制9一、 企业人力资源规划的分类9二、 企业组织机构设置的原则10第四章 甄选应聘人员方法15一、 兴趣测试15二、 人格测试15第五章 招聘评估指标的统计分析17一、 招募环节的评估17二、 招聘成本及其相关概念17第六章 职业生涯发展规划准备工作20一、 职业生涯发展的基本理论20二、 组织职业生涯管理的含义和作用21第七章 员工职业生涯规划信息采集23一、 职业生涯规划的内涵与特征23二、
2、职业生涯规划信息采集的途径和方法24第八章 绩效考评方法27一、 目的和要求27二、 综合型绩效考评方法27第九章 绩效考评系统29一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突29二、 绩效管理的职责划分30第十章 薪酬体系设计的前期准备34一、 绩效薪酬体系设计34二、 薪酬管理的基本概念35第十一章 岗位评价数据的处理48一、 岗位评价方法的应用程序48二、 岗位评价结果误差的调整58第十二章 用人单位内部劳动规则61一、 用人单位内部劳动规则的含义61二、 用人单位内部劳动规则制定的程序62第十三章 最低工资保障制度65一、 最低工资标准的确定和调整65二、 工资支付保障68第一章 行业背景分析
3、钼是一种有光泽的银白色金属，其熔、沸点较高，耐高温性能好，常温下不与空气发生氧化反应。钼金属是冶炼领域重要原材料，与金属钨、镍、锆等可组成耐高温、耐磨、抗腐蚀性能极好的高级合金，近年来，随着我国高端制造产业的快速发展，钼金属市场需求增加，带动钼金属行业规模持续扩大。目前自然界中已知钼矿物已经达到30多种，根据钼化合物种类不同，钼矿可分为辉钼矿、钼钙矿、钼铅矿、铁钼华等类别，其中辉钼矿的分布较广。全球范围内，钼金属主要分布在中国、北美、南美西部等国家和地区，中国、美国、秘鲁、智利四国之和占全球钼金属总资源的85%以上，2019年，全球钼金属产量接近28万吨。我国是全球钼金属资源最丰富的国家，约占
4、全球钼金属资源的50%。从地区分布上来看，我国钼金属资源主要集中在河南、陕西、吉林等地区，三者合计占比达到56%左右，其中河南省的钼金属产量一直居于全国领先地位。整体来看，我国钼金属分布比较集中。国内规模较大的钼金属开采企业包括四川汉龙、紫金矿业、铜陵有色等企业。钼是一种不可再生的稀有金属，凭借其优良特性钼金属已成为实现国家现代化、建设现代国防的重要基础材料。近年来，在环保政策日益加严的情况下，我国钼金属的开采、炼制等都有所限制，2014-2019年，钼金属产量年均复合增长率为-5.8%，2019年，我国钼金属产量在12.8万吨左右。钼金属具有强度高、热膨胀系数低、导热导电性能好、防腐蚀性强等
5、特点，其应用领域十分广泛，涉及到钢铁、医药、机械制造、航天航空、军工等多个领域，其中钢铁是钼金属的主要应用领域，应用占比达到84%以上。随着市场需求升级，以及供给侧结构性改革不断深入，我国钼金属产业结构逐渐优化升级，行业呈现出智能化开采、高端化生产的发展趋势。我国是全球钼金属资源最丰富的国家，但国内钼金属分布比较集中。近年来，在环保政策日益加严的情况下，我国钼金属产量有所下降。钼金属性能优异，应用领域广泛，随着我国制造业转型升级，以及供给侧结构性改革不断深入，钼金属产业结构逐渐优化调整。第二章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身
6、利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 企业人力资源费用的构成企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等。（一）人工成本工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三方面内容。1、工资项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期直接支付给本企业全体员工的劳动报酬总
7、额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）以及加班工资等部分组成。2、保险福利项目。即根据劳动合同以及国家相关规定，定期支付给本企业全体员工或定期为员工缴纳的保险福利费用，包括基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金，以及其他费用（如根据国家规定应提取的工会基金）等。这部分人力资源人工成本与工资项目存在一定比例的依存关系，各个项目的提取比例与企业所在地区的经济发展水平、劳动力的结构状况、政府现行的法律法规和政策等有直接的联系。3、其他项目。这些费用项目是在企业
8、人力资源人工成本中，除上述两项基本费用之外的其他一些费用预算，如“其他社会费用”“非奖励基金的奖金”“其他退休费用”等，是在发生之后才有的费用项目。（二）人力资源管理费用人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内人力资源部门全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容。1、招聘费用。即招聘过程中发生的所有费用。（1）招聘前：调研费、广告费、招聘会经费、高校奖学金等。（2）招聘中：选拔测试方案制定与实施的经费、获取测试工具的经费等。（3）招聘后：通知录取结果的经费、分析招聘结果的经费、签订劳动合同的经费等。2、培训费用。即培训过程
9、中发生的所有费用。（1）培训前：绩效考核经费和制定培训方案的经费，前者包括考评方案制定与实施的经费、获取考评工具的经费、处理考评结果的经费等。（2）培训中：教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）等。培训后：测评培训结果的经费、评价培训结果的经费等。3、劳动争议处理费用。即处理劳动争议的过程中发生的费用，如法律咨询费等。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）
10、企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，
11、包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二、 企业组织机构设置的原则为使组织
12、能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相
13、对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的
14、协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权
15、力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企
