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1、【最新资料 ,Word 版，可自由编辑！】目录2、宗申集团人力资源治理改善方案的目标及总体思路3、改善内容与工作步骤第一阶段：明确宗申经营理念与思路，确认宗申战略.7其次阶段：集团组织结构设计.9第三阶段：岗位定位与分析11第四阶段 A：绩效治理体系设计.13第四阶段 B：职权治理体系设计.16第四阶段 C：薪酬治理体系设计.16第五阶段：体系支持模块设计.19第六阶段：实施与调整工作204、项目运作与治理5、硕旺人力资源产业公司的服务优势6、备选顾问介绍7、增值服务1、宗申集团经营现状及人力资源需求的初步熟识重庆宗申集团实行纵向多元化经营战略，致力于实施 热动力机械行业内相关多元化进展，目前
2、已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品争辩、开发、制造、销售于一体的大型民营科工贸高科技集团企业， 并于 2001 年 4 月控股 ST联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强；宗申集团进展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企业！依据宗申集团的经营战略及进展目标，我们认为宗申集团在走过了企业家牵引的一次创业后，应当转向以科学治理的力气驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化的人力资源治理理念和技术，建立集团人力资源治理平台，以支撑集团的可连续性进展；硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源治理的理性规律融入企业家
3、的激情，为宗申集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、聘请及人员素养测评、绩效治理、薪资治理、勉励机制、沟通机制、培训开发机制、职业进展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源治理的专业化；我们将依据三个层次来供应询问服务：第一个层次：基础性人力资源治理建设，即为宗申集团梳理和优化内部人力资源治理流程，保证宗申集团人力资源常规治理的规范化、专业化、效绩化；在这个层 次，我们主要为宗申集团进行职务职能分析、建立各项常规治理制度等；其次个层次：战略性人力资源治理建设，即依据宗申集团的经营及进展战略，确定人力资源治理战略，以指引整个集团的人力资源治理及开发工作，为集
4、团经营供应人力资源战略支持，确保提升组织绩效；第三个层次：创新性人力资源治理建设，即在宗申集团人力资源治理规范化和可连续性进展的前提下，依据集团的产品及经营特点，提炼出宗申集团特殊的人力资源治理理念和模式，提升宗申集团核心竞争力；总之，硕旺人力资源产业公司将依靠宗申集团自身的资源优势和进展惯性，将我们的顾问在多家企业、询问公司的顾问体会和实战体会融合成为团队的聪慧，形成特殊的运作模式，并在广泛吸取国内外先进理论和体会的基础上提出基于宗申集团经营战略和进展目标的人力资源治理框架，以内在的规律体系，争辩和解决宗申集团快速成长中存在的人力资源治理问题；2、宗申集团人力资源治理改善方案的目标及总体思路
5、宗申集团要可连续性、跨过式进展，应先从基本的治理平台入手，明确集团的经营理念和战略规划，以此为先导：1) 挖掘集团核心增值价值流；2) 以增殖流程为中心明确核心部门职能；3) 优化、整合现有人力资源；4) 建立有效的勉励与约束机制；5) 建立科学的人才引进、培养与退出机制；6) 建立灵敏的薪酬支配机制；2.1 方案目标：硕旺公司将帮忙宗申集团建立一套规范的职务职能体系、科学的支配与勉励机制、完善的人才储备与进展体系等，使宗申集团的人力资源治理体系达到以下三个层面的整合：公司组织与战略的匹配岗位设置与组织流程的匹配 个人资质与岗位设置的匹配；个人业绩与个人利益的匹配 个人利益与公司利益的平稳；个
6、人价值观与公司价值观的融合2.2 方案总体思路：硕旺人力资源产业公司（以下简称硕旺公司）正是基于前述现实，以以下思路帮忙宗申集团改善人力资源治理体系： 通过对宗申集团战略目标的分解，使宗申集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目标；以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，使各职能部门和直线运作部门形成有机的和谐统一体；以工作分析、工作流程为动身点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和才能模型；以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬治理体系，针对不同员工明确界定长期勉励和短期勉励；建立集团、分子公司、部门和
7、个人的关键业绩指标（KPI）体系，以量化结合 定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的才能与业绩，以此提升整个集团的经营业绩；使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据才能模型建立员工职业生业规划，以真正使宗申集团的人力资本成为集团进展的利器；硕旺专家询问小组宗申集团的人力资源改善项目的思路规律图如下：第一阶段其次阶段明确公司理念、文化与价值观、经营战核心价值流程的分析与整合价值流规范、组织设计第三阶段岗位职责定位岗位分析明确部门间的协作明确部门间的汇报岗位描述、任职资阶段四 A建立绩效体系阶段四 B建立职权治理体阶段四 C建立薪酬体系建立建立建立建
8、立建立阶段五（体系支持模块）聘请体系、培训体系、员工进展体系、员工保证体系3、改善内容与工作步骤第一阶段：明确宗申集团经营理念与思路，确认集团战略目的：集团经营理念和战略对人力资源职能战略具有指导和导向作用，充分熟识和懂得宗申集团的经营理念和战略规划能够确保人力资源策略对集团战略的支持与服务作用；步骤一：项目整体运作规划硕旺公司询问人员将依据项目的详细实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划；通过与宗申集团的协商沟通会议，明确各阶段的询问内容、方法、相关人员的权责等；在此我们将完成和界定以下详细工作事项：项目总体时间支配与把握；询问内容的信息来源、信息范畴以及明确信息供应者的责任；询问工具的使
9、用种类与方法；确定询问人员和宗申项目参加者的职责与权限；项目询问过程中职能部门的协作方式、内容与时间支配；询问成果提交的内容、格式以及鉴定的方式等；步骤二：宗申集团信息收集在我们询问人员进入宗申集团后，将对宗申集团进行基本信息收集和进行相应的调查：行业状况与宗申经营特点；组织概述与年度经营报告；组织运作效率现有组织结构图和岗位设置情形；职务描述与职务规范；员工总数（各级别人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等）；员工素养结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）；员工流淌性；员工效率；步骤三：集团决策层经营理念规划1、决策层访谈：依据硕旺众多行业与企业的询问体会，企业决策层的经营理念对企业理
10、念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对询问项目的推动和有效实施特殊重要；因此，我们期望宗申集团决策人员能够与硕旺询问人员面谈，以使我们能够更充分的懂得宗申的经营理念与策略、组织运作方式、进展目标；面谈将涵盖以下主要内容：明白决策人员对宗申当前经营与组织运作的熟识统一度，并供应整合性建议；明白宗申的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威逼；明白组织各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道；明白宗申现有人力资源的治理体系，用工模式与劳资关系；明白集团的勉励与约束机制，以及内部把握措施；2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，明白其对组织的熟识和看法，以使项目询问更具针对性和
11、有用性；员工对宗申人力资源治理系统的中意度；员工对公司经营策略、方式的懂得，以及在工作中对达成目标的愿望和建议，对组织的期望；员工对薪酬与福利政策、结构、等级以及竞争性的看法；员工对绩效治理、个人进展机会等的看法；员工对用人政策、培训开发的看法；步骤四：审核并确立宗申集团人力资源策略可连续、开放、动态的人力资源治理策略，对宗申集团事业进展将起到支持与助推剂的作用，并且在将来的快速进展中发挥越来越显着的作用；在本步骤中硕旺询问顾问将对收集的全部信息进行系统、全面的整理与分析，以达到精确懂得宗申集团的经营理念、战略目标、潜在问题与威逼等；从而辨别宗申集团现阶段人力资源治理的现状，在集团战略的导向下
12、，明确定位宗申人力资源策略及整个人力资源治理架构；我们将以回答以下问题来对宗申人力资源治理架构进行功能定位：明确宗申目前与将来的经营进展需要怎样的人力资源体系赐予支持？宗申在人才的猛烈竞争中，如何建立自身的人才策略模式？宗申员工该具有怎样的核心才能？员工个人进展怎样与集团的进展接轨？怎样的勉励模式才能激发员工的潜力？第一阶段常用询问工具有：企业经营状况访谈表； 组织健康调查问卷；员工中意度调查问卷；员工心态调查表；领导素养测试问卷；决策人员访谈表； 关键员工访谈表；成果： 对宗申集团的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识，确定整体人力资源功能的改善框架与内容；其次阶
13、段：集团组织结构设计目的：围绕集团经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量；同时对现有岗位进行调查、分析、整合，在此基础上，进行科学的组织机构设计；步骤一：懂得集团的经营决策程序集团的经营决策程序对核心价值流运作、治理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流；决策程序的懂得有利于我们明白下面事项：各种经营活动的决策放于什么层次？决策人员应拥有怎样的权益与责任？对各种决策活动应接受怎样的监督与约束？不同种类的决策应接受怎样的决策形式？步骤二：核心价值流的懂得与分析部门的职能、职
14、责是由企业价值流来确定的，在这一步应确认以下事项：定义核心价值流；核心流程说明； 流程运作图；流程责任与权益；流程治理与保证措施；流程绩效治理；步骤三：核心流程的分解我们将与宗申集团中高级人员进行沟通与研讨，以确定以下事项：宗申的核心流程在各部门间如何进行和谐与沟通；各部门在流程运行中的作用、权限、职责等；各部门之间可以扩大和加强合作之处；明确各部门的平稳与协作，排除部门间“真空”与“重叠”；步骤四：集团部门职能与岗位配置分析组织结构是部门、岗位、责任、制度等有机组合而成网络结构；我们将与各部门主管及关键核心人员进行面谈，以明白以下事项：组织现有的部门以及应存在的部门；各部门的工作内容和特性；各部门的结构和工作流程；各部门的工作程序与规范；各部门内现有岗位以及应存在的岗位；各部门现有岗位的工作内容、责任等；其次阶段常用询问工具有：流程运作分析表；核心业务流程图；部门职能调查表；员工岗位调查表；访谈表；成果： 组织结构图、岗位配置图、部门职能手册、组织流程治理手册、组织绩效标准，以及在此基础上形成的组织手册；第三阶段：岗位定位与分析目的：在阶段二的工作基础上，明确了部门的职能与责任，通过建立科学的部门沟通和汇报程序，结合岗位的现实与将来存在价值，设计科学合理的职务描述、
