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1、香槟公司工程管理计划目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 工程项目的管理模式7一、 工程项目承发包管理模式7二、 工程项目业主方管理模式11第三章 工程项目的概念、特征及其分类20一、 工程项目的特征20二、 工程项目的分类22第四章 项目管理组织结构的基本形式25一、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化25二、 矩阵式26第五章 项目管理组织结构的确定30一、 项目管理组织的基本原理30二、 工程项目管理组织设计的依据与原则45第六章 电子招标投标50一、 电子幵标、评标和中标50二、 电子招标和投标52第七章 工程项目咨询服务招标投标55一、 国际工
2、程咨询服务的采购方式及程序55二、 国内工程咨询服务招标的特别规定61第八章 工程项货物采购合同管理67一、 设备采购合同的主要内容67二、 货物采购合同的标的83第九章 工程项目施工合同管理84一、 施工合同履行84二、 施工合同订立115第十章 工程项目进度控制124一、 项目进度控制的工作成果124二、 项目进度控制的依据125第十一章 工程项目工作资源估算与工作时间估算127一、 工作资源估算127二、 工作时间估算133第十二章 工程项目总投资组成与计算140一、 工程项目总投资组成140二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算142第十三章 工程项目招标阶段的投资控制156一、 招标
3、控制价的编制156二、 工程量清单编制159第十四章 工程项目实施阶段的质量管理178一、 实施阶段质量管理的工作内容178二、 实施阶段质量管理的程序和依据181第十五章 工程项目前期阶段的质量管理183一、 前期阶段质量管理的依据和标准183二、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容187第十六章 工程项目安全管理189一、 工程项目设计阶段的安全管理189二、 工程项目实施阶段的安全管理192第十七章 职业健康安全与环境管理体系199一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点199二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤204第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称香
4、槟公司（二）项目投资人xx（集团）有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约66.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30565.38万元，其中：建设投资25012.98万元，占项目总投资的81.83%；建设期利息248.74万元，占项目总投资的0.81%；流动资金5303.66万元，占项目总投资的17.35%。（四）资金筹措项目总投资30565.38万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金
5、（资本金）20412.58万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10152.80万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：61100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：48881.23万元。3、项目达产年净利润（NP）：8931.24万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.77%。5、全部投资回收期（Pt）：5.50年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23978.30万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44000.00约66.00亩1.1总建筑面积73172.79容积率1.661.2基底面
6、积24640.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩359.242总投资万元30565.382.1建设投资万元25012.982.1.1工程费用万元21694.262.1.2工程建设其他费用万元2694.862.1.3预备费万元623.862.2建设期利息万元248.742.3流动资金万元5303.663资金筹措万元30565.383.1自筹资金万元20412.583.2银行贷款万元10152.804营业收入万元61100.00正常运营年份5总成本费用万元48881.236利润总额万元11908.327净利润万元8931.248所得税万元2977.089增值税万元2587.1310税金
7、及附加万元310.4511纳税总额万元5874.6612工业增加值万元19907.3413盈亏平衡点万元23978.30产值14回收期年5.50含建设期12个月15财务内部收益率21.77%所得税后16财务净现值万元8529.53所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习
8、鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由
9、于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuil
10、d,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能
11、影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑
12、师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础
13、设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件（金皮书）。相比传统的发包模式，该模式下承包商不仅承担工程的设计施工，在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资，承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款，项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付（或者有些情况下在竣工后分期支付），运营期间由政府部门对承包商的运营服务付费。
14、DBO模式下，责任主体比较单一，比较明确，风险全部转移给DBO的主体，设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看，DBO合同可以减少不必要的延误，使施工的周期更为合理；从质量角度看，DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性；从财务角度看，DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议，招标的过程也较长，需要专业的咨询公司的介入。二、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，
