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1、治理的含义 ：治理是指组织为了实现个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理支配、和谐相关资源的过程；治理的载体是组织治理的本质是合理支配和和谐各种资源的过程治理的对象是组织可以利用的一切资源治理的职能活动包括信息、决策、方案、组织、领导、把握和创新；治理的目的是为了有效的实现组织的目标治理的二重性：是指生产力与社会化大生产相联系的自然属性和与生产关系和社会制度相联系的社会属性；五种职能的关系： 1、决策时方案的前提，方案是决策的规律连续，治理者在行使其他治理职能能的过程中总会面临决策和方案的问题，决策和方案是其他治理职能的依据；2、组织、领导和把握旨在保证决策的顺当实施；3、创新贯穿于各种治
2、理职能和各个组织层次之中；治理与环境的关系：1、环境对治理者具有挑选作用；2、环境对治理的各种智能具有重要影响； 3、治理活动对环境具有确定得反作用；治理者的三类技能：技术技能：是指治理者把握和熟识特定专业领域中的过程、治理、技术和工具的才能；人际技能： 是指成功的与别人打交道并与别人沟通的才能；包括对下属的领导才能和处理各种关系的才能；概念技能：是指产生新想法并加以处理，以与将关系抽象化的思维才能；方案工作的原理：1、限定因素原理2、许诺原理3、灵敏性原理4、转变航道原理决策与方案的关系：决策与方案是两个相互区分，又相互联系的概念，但他们需要解决的问题不同； 方案是对组织内部不同部门和不同成
3、员在确定时期内运行的详细支配，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的详细内容和要求；决策是关于组织活动方向、内容与方式的挑选；相互联系：决策时方案的前提，方案是决策的规律连续；治理者的角色：人际角色（代表人、领导、联络者）信息角色（监督人、传播者、发言人）决策角色（企业家、冲突治理者、资源支配者、谈判者）泰罗的科学治理理论：代表人物：泰罗（科学治理之父）、吉尔布雷斯夫妇、甘特，内容：工作定额、标准化、才能与工作相适应、差别计件制、方案职能与执行职能相分别；科学治理的中心问题是提高劳动生产率（或提高效率）提高劳动生产率的关键是怎样在治理者和工人之间建立一种和谐的人际关系挑选和培训第一流的
4、工人（指在体力和智力上能够适合五项工作，且愿意尽其最大的努力工作的工人）使工人把握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料， 在标准化的工作环境中操作接受刺激性工作酬劳制度勉励工人努力工作把方案和执行职能分开，以科学工作方法取代体会工作方法提出治理中的分权，授权和例外原就主 X 实行职能工长制，差别计件工资制；法约尔的治理过程理论：组织治理理论着重争论治理职能和整个组织结构；企业的六种基本活动：技术活动（生产加工）商业活动（选购销售交换）财务活动（资金的筹措运用把握）安全活动（设备的爱惜和人员的爱惜）会计活动（货物盘点、成本统计和核算）治理活动（方案、组织、指挥、和谐和把握）治理的14
5、原就 ： 劳动分工职权和职责命令的统一知道的统一个别利益听从总体利益酬劳集中秩序公平人员的稳固创新意识团结精神韦伯的行政组织体系： 组织理论之父，提出了“ 理想的行政组织体系”理论，韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，权威有个人崇拜式权威，传统式权威，理性-合法的权威 ，只有理性 -合法的权威才是理想组织形式的基础；这种高度结构化的、正式的、 非人格化 的理性行政组织体系是强制把握的合理手段，是达到目标、 提高效率的 最有效 形式；这种组织形式在精确性、稳固性、纪律性和牢靠性等方面都优于其他形式，适用于大型组织，如 教会、国家机构、军队、经济组织和社会团体；人际关系学说：霍桑试验争
6、论共分是个阶段：1 工厂照明试验2 继电器装配室试验3 大规模的拜望与普查4线圈装配工试验；霍桑在 工业文明中人的问题提出，内容：工人是社会人， 而不是经济人； 企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以与 他和四周人的关系；数量治理理论：运筹学（是数量治理理论的基础）系统分析（从全局动身进行分析和争论，以制定出正确的决策）决策科学化 （决策以充分的事实为依据，依据事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和运算 ,遵循科学的程序，进行严密的规律推理，从而做出正确决策）系统治理理论：是指运用系统理论中的X 畴、原理，对组织中的治理活动和治理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论；
7、要点：组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的；系统在确定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换；经理人员的三大职能：确定名阐明组织目标；测试组织中的每一个人都能做出重大的贡献；建立和爱惜一个信息联系的系统；治理学派 ：治理过程学派 - 法约尔 社会系统学派 巴纳德 决策理论学派 -西蒙 系统理论学派 - 约翰逊， 卡斯特， 罗森茨维克 社会技术系统学派 -特里斯特 体会主义学派 彼得德鲁克 权变理论学派 -劳伦斯 治理科学学派 -布莱克学习型组织的五项修炼技能1、系统摸索2、超越自我3、转变心智4、建立共同愿景5、团队学习；组织设计的目的：通过创构柔性灵敏的组织，动态的反应
8、外在环境变化的要求并却能够在组织演化成长的过程中，有效的积聚新的组织资源，同时和谐好组织中部门与部门之间、人与人之间的关系， 使员工明确自己在组织中应有的权益和应承担的责任，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现；组织设计的原就： 1、专业分工原就2、统一指挥原就3、把握幅度原就4、责权对等原就；5、柔性经济原就6、适当授权原就组织设计的影响因素：环境的影响战略的影响技术的影响组织规模与生命周期的影响 治理幅度与治理层次的关系：在治理幅度给定的条件下，治理层次与组织的规模大小成正比，组织规模越大， 成员数目越多，其所需要的治理层次就越多；在治理层次给定的情形下，治理幅度与组织的规模大
9、小成正比，组织规模越大，幅度越大， 其所需的治理幅度就越大，在规模给定的条件下治理层次与治理幅度成反比，每个主管所能直接把握的下属人数越多，所需的治理层次就越少；部门化 ：所谓部门化， 也即活动分组； 实质依据确定得方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于治理的组织单位；部门化可以接受多种多样的方式；事业部制的优缺点与其适用X 围：优点 1、提高了治理的灵敏性和适应性；2、有利于最高治理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；3、便于组织专业化生产，接受流水作业和自动化等先进的生产组织形式；4、有利于提高生产效率，保证产品质 量，降低成本；缺点：1、增加了治理层次，造成机构
10、重叠治理人员和治理费用增加；2、由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；3、个事业部经常从本部门动身， 简洁滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向；适用： 具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业；矩阵制优缺点：优点 1、将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来没有利于加强各职能 部门之间的协作协作，与时沟通情形，解决问题；2、他具有乔强的机动性，能依据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；3、把不同部门，具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启示，集思广益，功课各种复杂的技术难题；他在发挥人的才能方面具有很大的灵敏性；缺点：1、在资源治理方面存在复杂性
11、；2、稳固性差3、权责不清；适用：以项目为生产主体，需要对环境变化作出快速而一样的反应的企业；扁平式组织结构的优缺点，优点 ：由于治理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时， 上机主管对下属的把握也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的 积极性和制造性； 缺点 ：过大的治理幅度增加了主管对下属的监督和和谐把握的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会；治理幅度设计的影响因素：工作才能、工作内容和性质、工作条件、工作环境；判定集权分权的四个标准： 1、较低地治理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大；2、较低的治理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大；3、较低的治理层次作
12、出的决策的影响面越大， 分权程度就越大； 4.较低的治理层次作出的决策审核越少， 分权程度就越大；在根本不需要审核决策的情形下， 分权程度最大； 如作出决策后仍必需上报上级领导， 分权程度就越小；影响组织分权的主要因素有五点：组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素养组织的可控性组织所处的成长阶段授权的含义与懂得：所谓授权就是组织为了共享内部权益，增进员工工作努力程度，把某些权益或职权授予下级；授权原就 ：重要性原就适度原就权责一样原就级差授权原就相互信任原就视能授权原就 适度把握原就内部提升的优缺点：优点： 有利于调动员工的工作积极性；有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性；有利于
13、被聘者快速开放工作；缺点： 可能会导致组织内部的近亲繁殖 现象的发生；可能会引起同事之间的冲突外部聘请的优缺点;优点：具备难得的“外部竞争优势”；有利于安静并缓和竞争制之间的紧X 关系； 能够为组织输送新颖血液；缺点外聘者对组织缺乏深化明白组织对外聘者缺乏明白；外聘行为挫伤了内部员工的积极性治理人员培训的方法：工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理绩效评估的作用:绩效考评为正确决策供应了重要的参考依据；绩效考评为组织进展供应了重要的支持； 绩效考评为员工供应了一面有益的镜子；绩效考评为确定员工的工作酬劳供应了依据；绩效考评为员工潜能的评判以与相关人事调整供应了依据；组织变革的类型：战略性变革；
14、结构性变革；流程主导型变革；以人为中心的变革；组织变革的动因： 1、外部环境；整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的转变、2、内部环境；组织结构适时调整的要求、保证信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体治理水平；组织变革的目标：使组织更具有环境适应性；使治理者更具有环境适应性；使员工更具有环境适应性；组织变革的内容：对人员的变革；对结构的变革；对技术与任务的变革组织变革的阻力分析：个体和群体方面的阻力1、熟识和习惯2、投入费用3、对未知因素的惧怕4、对权力和影响的威逼；组织的阻力；外部环境的阻力；削减阻力的方法：1、确保达成共同的变革
15、愿景2、沟通变革的目的和重要性3、熟识到变革的心情影响4、懂得变革的各方面影响5、沟通即将变革和不会变革的部分6、树立理想的行为模式7、供应有效的反馈、合理的酬劳以与适当的结果8、对阻力做出一样的反映9、耐心、灵敏、支持组织冲突 ：所谓的组织冲突是指组织内部成员之间，不同部门之间， 个人与组织之间由于在工作方式，利益，性格，文化、价值观灯方面的不一样导致彼此相抵触；争执甚至是攻击等行为；所谓的组织冲突是常见的，特别是在变革中不行防止的，冲突的结果无非是两大方面：可能是有意的建设性冲突，也可能是有害的破坏性冲突；我们认为适度的冲突时有益的；组织冲突的解决：防止组织冲突有许多方法，第一要强调组织整体目标的一样性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是留意信息反馈；直线和参谋的冲突：实践中第一对于直线与参谋应当明确必要的职权关系，既要充分的熟识到参谋的职权作用，也要熟识到协作和改善直线工作的重要性，在工作中不越权，不争权，不
