第一章一、中粮集团的人力资源治理有什么特点.答：1、留意校内聘请，培育内部人才；集团强调人才以内部培育为主、外部聘请为辅；集团的聘请重点仍旧放在校内聘请上，大约80%的学问型人才都是通过校内聘请的；这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培育起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对简单形成良好的人才配比结构；（1）集团总部集中聘请，提升员工素养水平（2）宣扬重于聘请本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素养，面试追求高效公正2、KAAPP评判体系，锤炼职业经理人（1）KAAPP：全面的评判指标：集团最初对于经理人的评判完全依据业绩，更重视结果；由于业绩受到很多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的奉献；后来集团采纳了“KAAPP体系”；K指学问（Knowledge），通过后天学习可以获得的熟悉以及实践中积存的体会；第一个A指才能（Ability），工作中能够解决实际问题的才能；其次个A指态度（Attitude），是否情愿投入并仔细对待工作；第一个P指个性 （Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；其次个P指代业绩（Performance），工作所应当达到的阶段性成果；（2）科学的评判操作程序（3）评判与经理人职业进展紧密结合3、让培训成为员工进展的核动力（1）培训，重在统一思想、融炼团队 （2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本特别杰出的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种特殊培训方式；集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业进展的看法，都会在内刊上有所呈现；特别引人留意的是，董事长对内刊特别重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章；他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最终都会落到跟集团进展相关的问题上，折射出深刻的治理哲学；依靠于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的成效；集团正在建立自己的企业高校——“忠良书院”，目前已经在集团原先的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区；4、 薪酬绩效逐步与市场接轨 以岗定薪，按绩取酬，留意公正（1）以岗定薪，按绩取薪，留意公正； （2）业绩评判纵横兼顾 5、布满阳光的企业文化 阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神（2）客户导向，追求完善二、中粮集团的人力资源治理对国有企业人力资源治理体系的建设有什么启示？答：1、可以留意校内聘请，提升员工素养，用笔试和面试来选拔人才，培育内部人才；采纳KAAPP的体系，来锤炼职业经理人；培训员工薪酬要与市场接轨要结合自己企业的文化其次章哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？答：1、经济人假设；海底捞勉励员工创新，当创新得到运用时，便会赐予肯定的费用；社会人假设；海底捞的员工的福利比较好，满意了他们的社会需要；自我实现人假设；在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让全部员工都感到公正，满意了他们自我实现的需求；复杂人假设；海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满意了不同的需要；精品.海底捞应用了哪些勉励理论？是如何应用的？答：1、需求层次理论；美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、敬重需求、自我实现的需求；海底捞为员工供应了公寓，满意了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他们的孩子建学校，赐予了肯定的社会保证，满意了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间公平，能够保持良好的关系，满意了他们的社交需求；海底捞里的员工人人公平，满意了他们的敬重需求；海底捞有自己的晋升制度，可以满意他们的自我实现需求；ERG理论；他指的是生存需求，关系需求，成长需求；和需求层次理论是一样的；双因素理论；又称勉励因素—保健因素；成就勉励理论；（权益需求、归属需求、成就需求）海底捞的员工治理对你有什么启示？答：1、治理者要善待员工，满意他们的生理需求、社交需求、安全需求等；要实行公平主义；让员工得到敬重需求；要勉励创新，给员工成长的平台；要给员工良好的晋升通道；要制度适当的考核制度；第三章在阿里巴巴，业务经理与人力资源治理者是如何安排工作的？答：在显现短期压力时，业务经理睬实行短期做饭，而人力资源治理者是长期的，在思想和方向上进行指导；阿里巴巴的政委体系对企业人力资源治理队伍建设有什么启示？答：1、可以把治理部门建立在基层上，从基层里选择优秀的人员；要一级一级的选拔优秀的人来做治理层，不仅要考虑才能，仍有道德自律；治理队伍也要明主，公平；治理团队的人要有共同的信仰；要把公司当做自己的家；要处理好员工以及合伙人的关系；第四章素养模型在华为的人力资源治理体系中扮演什么样的角色.答：华为的素养模型就是在价值评判体系里构建的，这就是素养模型在华为整个人力资源治理体系中的定位，不管称之为胜任特点模型仍是素养模型，都是作为华为的价值评判体系中的一个组织环节；华为素养模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？答：1、先僵化，后优化，在固化细分比较具体，依据职位特点来构建分级标准细致素养模型在华为人力资源治理中的应用，对企业人力资源治理有什么启示？答：1、将素养模型与任职资格对接；2、在聘请选拨中运用素养模型可以增加聘请选拔的依据性、针对性与有效性；3、素养模型与任职资格治理交叉并用；4、将素养模型与酬劳、培训有机结合；第五章信达公司制定人力资源方案的过程是怎样的？答：信达公司的人力资源方案是一个特别综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参加其中，共包括三个阶段；第一阶段：企业方案；其次阶段：一系列的专业小组会议；第三阶段：行动方案；信达公司的人力资源方案过程有哪些特点？这些特点哪些具有普遍性？哪些具有特别性？答：1、全部部门共同参加，从高级主管到最高治理层都参加其中；（普遍性）2、经理们不只顾自己的资源和目标，全部部门都顾及共同目标，因而使其摸索方式更富于战略性；（特别性）精品.信达公司为什么如此重视人力资源？答：人力成本是公司仅次于航运成本的其次大成本项目，人力资源方案能掌握支出并最大限度地促进收入增长；他有助于形成公司在航空快运业的全球领导位置；第六章宝洁校内聘请时，采纳了哪些方法来对候选人进行评判？这些方法有什么优点和缺点？答：1、无领导小组争论；优点：它能考察住求职者在人机互动中的才能和特性，同时，通过观看争论过程中每个人自发承担的角色对求职者才能进行肯定的考察；缺点：人数不宜过多；要保证现场环境； （2）文件匡测试；优点：情形性强；特别适合评判治理人员；综合性强；表面效度很高；操作简便，要求低；缺点：成本较高；评分较为困难；对评判者的要求较高；很难考察他们的人际交往才能；（3）案例分析；优点：可以考察求职者的综合分析才能和判定决策才能，适用性广；缺点：主要用于中高层治理者的选拔；宝洁校内聘请时，主要看重候选人的哪些胜任素养？答：自信心、效率、思维敏捷、承压才能、快速进入状态、胜利率、说服力、毅力、组织方案才能、群体合作才能；宝洁的校内聘请对你有哪些启示？答：1、校内聘请有着严格的步骤和方法，有利于公司选择出最合适的人选；采纳多种方法对应聘者的综合才能进行考核；制定严格的评分体系，确保公正与合理；第七章惠普公司员工的职业生涯设计与治理有什么特点？答：1、科罗拉多泉城分部开发出了一种职业进展自我治理的课程，把自我评估当做职业进展规划的第一步；2、采纳归纳式而非演绎式，结合每个人的资料，从具体到一般，分批争论，初步结论，再合为一体，综合争论；3、每位员工的职业进展目标和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用； 对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与治理有哪些可以借鉴的地方？又有哪些需要改进的地方？答：1、借鉴：（1）将职业生涯规划与每个员工的个人特点结合起来，制定量身的职业进展规划；每位员工的职业进展目标和绩效目标与要求结合起来，有利于公司效率的提高；（3）采纳归纳式而非演绎式，结合每个人的资料，从具体到一般，分批争论，初步结论，再合为一体，综合争论；2、改进：个人资料特点考虑过多简单影响整体的人力资源规划；第八章中兴通讯是如何进行培训需求分析的？答：才能差距、战略需求、个人需求；中兴通讯在培训过程中，采纳了哪些方法？这些方法有什么优势，又有什么不足？答：e-learning、在岗培训、以师带徒、行动学习、案例研讨和共享、轮岗等；1、以师带徒：优点 节省成本，有利于快速把握工作技能；缺点 培训的成效受师傅的因素影响比较大；会影响到师傅的正常工作，降低工作效率；简单形成固定的工作思路，不利于创新；2、工作轮换：优点 丰富员工工作体会，扩展他们的学问和技能；缺点 不利于员工在某一专业领域的提升；3、e-learning：优点 采纳网络培训，学习新学问所需的时间是传统面授方式的40%；对学问的记忆保持力提高了精品.25%---60%；学习所接收的新信息量比传统模式增加了56%；从培训时间来说，比传统方式削减了30%；大大降低了学问在传递过程中的偏差；缺点 培训的成本高，有些内容无法使用；中兴通讯的培训有什么特点？对你有什么启示？答：1、依据项目治理方式进行规划和实施；用文化和制度来促进培训；用多钟方式来激发员工主动学习；查找短发，分层培育；第九章你如何看待平安保险采纳的强制比例分布？答：过程比较残酷艰巨，但是可以让员工的自身的市场价值提高；在绩效治理过程中，平安保险对前线职位与后台职位是如何区分对待的？答：后台职位的考核带有主观性，考核结果会结合主管的弹性评判，并和后台其他模块的员工进行比较；前线职位，例如销售，以营业额为主要考核目标，考核指标和业绩相关，要求利润和营业额两手抓；平安保险是如何保证绩效考核的透亮性的？对你有什么启示？答：1、清楚评判标准；加强过程治理；严格执行“铁律”；开放申诉通道；开展专项调研；启示：建立严密的日常治理体系，通过机制的约束保证绩效治理过程，考核指标软硬结合，结果的公正性，并促进目标的有序实现；第十章小王的薪酬改革的思路是否有误？程序是否不对？答：小王的薪酬改革思路有误；小王的薪资治理仅仅考虑到了岗位这一变动要素，并没有结合员工的自身素养和才能进行具体的量化；小王的薪酬改革遇到以上困难与冲突，请帮忙小王摆脱困境；答：1、进行职位分析，确定各职位相对应的价值大小；建立薪酬等级，多劳多得；确立个体可变薪酬与群体可变薪酬；小王的岗位评判方案有何缺陷？请提出修改看法；答：仅从岗位自身动身，没有考虑到员工的特点；员工的技能水平、解决问题的才能也应考虑在内；请结合本案例，分析企业应当如何实施薪酬改革；答：1、第一进行职位评判，确定各职位相对应的价值大小；进行薪酬调查，确定各职位具体的薪酬水平；划分薪酬等级，确定薪酬区间；依据现实的变化，做出基本薪酬的调整；建立员工福利制度；第十一章对花旗的这些做法，你如何评判？答：1、有助于员工和谐他们的职业与个人生活关系；有利于促进员工身心健康进展；有助于增进员工对企业的懂得与信任；花旗的做法对国内企业员工关系的治理有什么启示？答:1、可以帮忙员工查找工作和生活方案的平稳可以为员工的家庭供应帮忙为员工供应医疗设施与服务给员工供应更好的福利如有侵权请联系告知删除，感谢你们的协作！精品。