非财务指标-详解 目录 1 非财务指标的内容 2 非财务指标的优点 3 非财务指标设计原则 4 非财务指标的主要障碍[1] 5 非财务指标本身固有的缺陷[2] 6 非财务指标设计应考虑的具体因素 7 非财务指标与内部管理[3] 8 非财务指标与激励机制[3] 9 非财务指标案例分析o 9.1 案例一:商业银行业绩评价的非财务指标设计[4]o 9.2 案例二:非财务指标在财务分析中的应用[5] 10 参考文献非财务指标的内容 现代公司绩效评价理论指出；对知识经济时期的公司进行绩效评价必须引进全面业绩评价方程，在传统的财务指标的基础上增加各类非财务指标公司绩效评价实务调查已经明确7当前在公司中最广泛应用的非财务指标它们包括： （1）顾客满意度 （2）产品和服务的质量 （3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接 （4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力．员工培训．团队精神，管理有效性或公共责任 （5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力 （6）技术目标 （7）市场份额 在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦一潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。
15%的参与调查公司使用了与经营有关的非财务指标，8％的公司运用了顾客满意度指标，另有不到2％的公司运用员工满意度的指标非财务指标的优点 许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷；面向过去财务指标反映的只是去年的绩效；并不能提供创造未来价值的动因非财务指标则相反，他们往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成；将明显改善公司财务业绩瓦顿（Wharton）在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用中层管理者，一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用对象，他们并不能控制财务结果于是，他们发现财务指标如每股收益对他们的激励作用简直与“国内总产值”指标相差无几与此同时，这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层因此在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。
必须指出；非财务指标的使用并不会与上市公司治理目标——股东长期价值最大相冲突，相反，这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高最近财富50上榜公司的资料显示非财务指标应用正是大势所趋52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划；在这些公司中，有31%积极使用了非财务指标，其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中；供每年董事会制定激励计划时选用非财务指标设计原则 当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特点选择运用非财务指标为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础公司绩效评估指标的设计中应遵循以下原则： （1）绩效衡量指标必须定义明确且可予衡量 定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义我国《国有资本金效绩评价》将绩效评价指标分成评价指标和评议指标两大类，其中评价指标是量化指标，评议指标则用于定性评价在指标设计的明晰性和可计量性方面，《效绩评价》为各类企业提供了指南针 （2）指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果 如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果，信息相关性的增强导致经营者决策及时性的增强。
（3）绩效评估指标应与企业竞争策略相结合 当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间．新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系 （4）指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标 （5）当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性 （6）指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标非财务指标的主要障碍[1] 非财务指标在企业业绩评价系统中的运用意味着一场变革不仅要计量这些指标，更要有参照的标准，并与企业的报酬计划联系起来，从而真正促进企业长期的成功但这却面临许多的障碍 1.缺乏与财务业绩之间的确切联系 由于在法律上和现实意义上投资者仍位于企业权力结构的中心，是对企业进行业绩评价的主体，所以必须明确非财务指标与财务业绩之间的联系尽管上述指标常常是未来财务业绩的动因，可仅仅了解这种一般性的相关关系是不够的确定企业的业绩评价指标及其参照标准，相当于决定了企业努力的方面和战略，影响极为重大以“市场份额”指标为例，由于大多数情况下较大市场份额通常伴随着较高的收益率，这使得许多质量上并不具备明显优势的企业也通过折扣、大力度的促销和广告攻势等过分牺牲利润的做法来盲目追求市场份额。
其实，市场份额与收益率之联系非常复杂所以，不深入理解非财务指标与财务业绩之间的联系会给企业确立业绩目标带来困难，甚至会导致企业把注意力放在错误的目标上，因而是非常危险的 2.缺乏可靠性 首先是指标的计量方法本身可靠性弱多数非财务指标力图使信息量化，可以把握但是要形成量化信息需要一定的计量规则，如计量某一对象选用什么属性，按什么方式把数额分配给该对象许多非财务指标的量化尚无公认的规则可言，带有很大的主观随意性，如满意度的量化 其次是数据缺乏统计上的可靠性一些非财务指标往往要利用调查和抽样方法，可许多企业的问卷设计只提出很少的问题，也只有很少的答卷人，可靠性较差此外，非财务指标的数据来源渠道庞杂，难以保证真实性与可验证性 3.成本很高 非财务性业绩评价指标属于比较新的事物，企业往往需要投入大量的人力物力，以开发一个可容纳非财务指标的业绩评价系统而且许多非财务指标的数据来自企业外部，如顾客、竞争对手，这意味着企业或是请第三方专业调查机构负责具体数据，或是建立自己的信息支持系统，如西方国家许多企业都用上了客户关系管理软件SRM系统，可以提供与顾客沟通的统一平台，帮助及时获取顾客反馈，这样顾客方面的指标就较易获得。
然而这些全都代价不菲，成为运用非财务指标的重大限制性因素 4.可比性的问题 非财务指标一般还没有统一的计量方法，而且通常属于企业的内部信息，所以很难在企业之间进行比较但是这些指标的分析不能只停留在企业内部，应该将之与行业平均水平或竞争企业水平相比较才更有意义 由于这些问题的存在，要将非财务指标作为企业的测评指标并以某种方式转化为个人的测评指标，与企业报酬计划联系起来，存在一定的风险和困难非财务指标本身固有的缺陷[2] 1.数据搜集的难度及成本我们以现在我国商业银行中较为流行的平衡计分卡为例来说明平衡计分卡涉及的非财务指标有三个方面，分别是：外部顾客、内部流程、创新学习这三个方面综合来看，每个约有30个指标，加总的话有90个指标虽说不同的公司适用的指标不同，但是总的来说，一个公司需要测量大约50个指标，指标体系极为庞大此外，这些指标多数都是如“顾客满意度”、“员工满意度”一类的不容易准确收集数据的信息，这类数据的搜集只能依靠实验研究方法，比如问卷调查，其难度显而易见同时，由于顾客的流动性以及问卷调查技术的限制，数据搜集的成本也将比较大 2.非财务指标之间关系紧密比如顾客满意度与顾客忠诚度紧密相关，而顾客忠诚度又与单个顾客的年购买量紧密相关，这些指标不易拆分。
同时，我们认为很多指标之间有一些冲突 3.非财务指标中有许多指标不易量化如顾客忠诚度、品牌认同度等无法转化为确切的量化指标而不可量化的指标由于不够客观，会使员工产生命运由主管控制的感觉，使员工更多地去讨好主管，不易激发员工服务客户、执行公司战略的积极性 4.由于非财务指标是作用于生产经营过程这种价值创造层面，所以非财务指标的变化总是要在很长一段时间之后才能从财务方面看出来，这一缺陷可能导致非财务指标使用中的问题比如，管理层可能因此认为非财务指标反映迟钝而拒绝采用这一绩效评估方法，或者无法选择最佳的非财务评价指标 5.不是所有的非财务指标都与股东价值紧密相关股东价值最大化是财务管理的目标所在，但是，很多看似重要的非财务指标实际上与股东价值关系不大，或者说，不同的公司、不同的行业，与股东价值最大化的非财务指标也不同同时需要注意的问题是与股价在统计上相关并不代表是股东价值的推动因素这一因果关系需要管理者从逻辑上进行定性的确认，再从统计上进行定量的验证非财务指标设计应考虑的具体因素 在具体设计公司全面绩效评价方程的；以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量即经营战略．与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。
1.经营战略 财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，部分原因是它只能反映公司的过去非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动所以，当一个公司战略依靠产品混合度．市场渗透等因素的长期变化时，绩效评价方程中加入非财务指标是十分必要的以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标 当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了创新指标，作为对原计划的修正默克公司（Nerck）则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标而苹果计算机公司在平衡记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标 采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标福特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标利物浦公司在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平．产品周期和服务差错率 根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。
国际万事达信用卡公司每年都要评价持卡会员满意度，并据此计算经理红利的比重麦利尔一林克公司将“服务质量”指标列入绩效评价指标体系表中供员工报酬委员会选择使用 2.联系财务绩效与股东价值 非财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志事实上，将财务报告和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况长期股东价值最大化目标应使公司赚取财务报酬符合投资者预期在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为经理业绩评价提供科学依据；从而避免奖励那些实施减少公司价值行为的经理 财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器用资本报酬率作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响大陆航空公司在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响 3．行业特性 对公用事。