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1、胶合板公司工程管理方案目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目管理的知识体系6一、 国际上常用的工程项目管理知识体系6二、 工程项目管理的基本原理10第三章 工程项目的概念、特征及其分类21一、 工程项目的特征21二、 工程项目的分类23第四章 组积计划26一、 组织计划制订的方法与工具26二、 组织计划制订的方法与工具26三、 组织与组织计划的含义27第五章 项目团队建设30一、 项目团队能力培育30二、 项目团队与精神40第六章 工程项目施工招标投标46一、 幵标、评标与定标46二、 招标文件编制与发放55第七章 工程项目货物招标投标61一、 货物招标的特别规定61二、 货物招标应遵循的
2、原则67第八章 工程项目施工合同管理68一、 施工合同履行68二、 施工合同订立99第九章 工程项目合同管理概述108一、 工程项目合同体系108二、 工程项目合同的特点111第十章 工程项目工作资源估算与工作时间估算114一、 工作资源估算114二、 工作时间估算120第十一章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排127一、 工作顺序安排127二、 进度管理过程139第十二章 工程项目招标阶段的投资控制141一、 招标控制价的编制141二、 工程量清单编制144第十三章 工程项目总投资组成与计算163一、 工程项目总投资组成163二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算165第十四章
3、工程项目实施阶段的质量管理179一、 质量保修期管理的工作内容179二、 实施阶段质量管理的程序和依据180第十五章 工程项目质量管理概述183一、 工程项目质量管理责任体系183二、 工程项目质量管理188第十六章 工程项目安全管理190一、 工程项目前期阶段的安全管理190二、 工程项目实施阶段的安全管理195第十七章 工程项目环境管理201一、 工程项目环境管理的含义201二、 工程项目环境影响评价202第一章 行业背景分析胶合板是由木段旋切成单板或由木方刨切成薄木，再用胶粘剂胶合而成的三层或多层的板状材料。胶合板是家具常用材料之一，通常为奇数层单板，其具有提高木材利用率、节约木材、便于
4、加工、韧性好等优势。胶合板是三大人造板中产量占比最大的品类，近年来，随着我国经济持续增长，胶合板市场需求逐渐释放，我国也逐渐发展成为全球胶合板生产和消费大国。近年来，我国胶合板市场发展态势较好，行业产量逐年增长，从2012年的0.9亿立方米增长至2020年的2.1亿立方米左右。胶合板种类较多，包括竹质胶合板、木质胶合板以及细木工板等种类，其中木质胶合板是我国胶合板市场的主流产品。木质胶合板原材料为木材，但我国木材资源缺乏，为保护森林资源，我国木材主要依赖进口，由此来看，我国胶合板原材料供应对外依赖度较高。胶合板应用领域广泛，涉及到包装、建筑建材、家具、交通运输等多个领域，随着我国国民经济持续发
5、展，胶合板市场规模逐渐扩大。受市场前景吸引，入局胶合板市场的企业逐渐增加，我国作为全球胶合板生产大国，国内胶合板生产企业数量已经接近6000多家。但整体来看，我国胶合板生产企业以中小型企业为主，而大型企业数量相对较少。随着居民消费观念升级，以及环保理念深入人心，市场对胶合板的性能要求不断增加，推动行业逐渐向高端化、品质化、环保化、健康化等方向发展。从进出口市场来看，我国是全球胶合板出口大国，胶合板进出口市场一直处于贸易顺差状态，根据海关数据显示，2020年，我国胶合板进口量达到26.0万立方米，出口量达到934.0万立方米。从进出口国家来看，我国胶合板主要出口至菲律宾、美国、英国等国家，主要进
6、口国家为日本、马来西亚、意大利、印度尼西亚等国家。胶合板是三大人造板中产量占比最大的品类，也是家具常用材料之一，近年来，随着我国经济的快速发展，胶合板市场需求持续释放。我国是全球胶合板生产大国，国内胶合板生产企业数量众多，随着市场需求升级，以及环保政策日益严格，部分小型企业运营压力逐渐增大，胶合板市场集中度将有所提升。第二章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范
7、围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨
8、论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启
9、动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8
10、类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)。管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期
11、的基于过程（processbased)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)。这8个过程是：指导项目Directing a Project(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(M
12、P)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Productbased planning)、变化控制方法（Change Control approach)、质量评审技术（Quality Review technique)以及项目文档化技术（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（International
13、Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版
14、本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people)、实践（practice)、洞察力（perspective)三个维度。人这一
15、维度涵盖个体与人际层面能力，包括：自我反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术，包括：设计，要求、目标与利益，范围，时间，组织与信息，质量，财务，资源，采购与合作，计划与控制，风险与机会，利益相关者，变化与变革，选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益，文化与价值共5个能力要素。二、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一）工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的
